O déficit de escuta na comunicação interna representa um desafio crescente para organizações que, apesar de medirem incessantemente métricas de clima, engajamento e satisfação, falham em estabelecer um diálogo genuíno com seus colaboradores. A profusão de dados, muitas vezes, mascara a superficialidade com que a escuta é abordada, transformando-a em mero procedimento e privando as empresas de um entendimento mais profundo das realidades vivenciadas por suas equipes.
Especialistas da área de comunicação corporativa apontam que essa prática, focada primariamente em quantificar percepções, pode gerar uma falsa sensação de controle. Contudo, a verdadeira compreensão das dinâmicas organizacionais emerge de conversas autênticas que os números, por si só, deveriam apenas catalisar. Em vez de simplesmente questionar, a escuta eficaz exige um ciclo completo de devolução de informações, implementação de ações concretas e sustentação de mudanças, elementos que, quando ausentes, esvaziam o potencial do diálogo interno.
Déficit de Escuta: Desafios na Comunicação Interna das Empresas
Cláudia Matos, executiva de Comunicação Corporativa do Grupo Bimbo no Brasil, destaca que a tentação de confiar exclusivamente em dashboards, pesquisas e métricas é grande. O problema se instaura quando o dado é tratado como um ponto final, transformando a rica experiência humana em mera performance. Para Matos, a escuta significativa se inicia quando a informação numérica gera conversa, vínculo e, crucialmente, ações tangíveis. Isso sublinha que, embora os números sejam valiosos para identificar tendências, eles jamais substituem a profundidade das interações que não são registradas em formulários.
O Risco do Foco Exclusivo em Indicadores
A limitação da comunicação interna ao universo numérico não apenas desengaja os colaboradores, mas também acarreta riscos substanciais. Conforme explica Elaine Ribeiro, diretora de Gente e Cultura da Santa Helena Alimentos, tratar pessoas como indicadores, em vez de sujeitos ativos, desumaniza a relação. A escuta verdadeira demanda presença, investimento de tempo e uma disposição genuína para navegar pelas complexidades e ambiguidades que os gráficos, por sua natureza, não conseguem capturar. A métrica isolada, sem o contexto humano, perde seu sentido e sua capacidade de gerar valor.
Maria Antônia Petrizzo, gerente de Desenvolvimento Organizacional do Espro – entidade dedicada à inclusão de jovens em vulnerabilidade social no mercado de trabalho –, ressalta que a obsessão por quantificar tudo impede que a informação se converta em entendimento, fragilizando a rede de comunicação interna. Essa distorção restringe a capacidade da empresa de ouvir apenas o que é mensurável, criando um retrato empobrecido da realidade e correndo o risco de simplificar narrativas complexas em meras estatísticas, ignorando nuances críticas do cotidiano corporativo.
Igualmente ineficaz é a abordagem oposta, que utiliza fragmentos do dia a dia – como um comentário informal no corredor ou um desabafo em um chat interno – como diagnóstico definitivo da cultura organizacional. Maria Petrizzo adverte que esses recortes, embora úteis para levantar hipóteses, não fornecem base sólida para a tomada de decisões estratégicas. Em ambos os extremos, o caminho para uma comunicação interna robusta e impactante passa, invariavelmente, pela escuta qualificada e contínua.
A Hiperatividade Comunicacional e Seus Efeitos Adversos
A saúde cultural de uma organização é diretamente revelada pela sua capacidade de escutar. Um **déficit de escuta na comunicação interna** frequentemente não decorre da falta de canais de comunicação, mas sim da dificuldade em sustentar um diálogo autêntico com as pessoas. Nesses cenários, a comunicação interna adota um modo “hiperativo”, empilhando mensagens, campanhas e pesquisas que, em conjunto, produzem uma ilusória sensação de movimento, enquanto, na realidade, aprofundam um desequilíbrio silencioso. O excesso, nesse contexto, também comunica, mas de forma profundamente ineficaz.
No modo hiperativo, a comunicação, em vez de aproximar, confunde os colaboradores em meio a um turbilhão de interações. Isso, que deveria trazer clareza, acaba intensificando a ansiedade em torno de cada tarefa. Elaine Ribeiro, da Santa Helena Alimentos, observa que, nesses casos, a comunicação perde sua intenção original. Ela enfatiza que o volume jamais deve sobrepor-se ao propósito e que quantidade não é sinônimo de diálogo. O antídoto, segundo ela, reside em comunicar melhor, escolhendo com precisão o que, quando e por que algo precisa ser transmitido, calibrando quantidade, tom e intenção para informar, conectar e abrir espaço para trocas significativas.
Maria Antônia Petrizzo também aponta que o excesso de comunicação pode funcionar como uma cortina de fumaça, servindo para evitar tensões e contradições internas. É, de certa forma, mais cômodo lidar com gráficos e campanhas do que com a complexidade das emoções humanas ou com líderes despreparados para gerenciar conflitos. Contudo, essa estratégia gera volume de comunicados, mas falha em resolver as necessidades reais dos colaboradores.
O sinal mais evidente dessa desconexão é o abismo entre o discurso oficial da empresa e o que o colaborador realmente sente, manifestado em sutilezas do dia a dia, como um e-mail excessivamente otimista que contrasta com um clima de equipe desfavorável. A solução, conforme Elaine Ribeiro, está em uma comunicação interna aberta à escuta, que prioriza ouvir antes de falar, responde a dúvidas genuínas e se mantém leve, clara, direta e transparente. Comunicar, em sua essência, é construir pontes sobre as ambiguidades para que as pessoas se sintam seguras para agir.
O Desafio de Metabolizar os Dados para a Escuta Ativa
Cenários de infoxicação são comuns nas análises de profissionais da comunicação. Afrânio Haag, diretor de Pessoas e Cultura do Grupo Fleury, observa que os efeitos da desorientação comunicacional são rápidos: baixa interação, canais que operam em mão única e comentários difusos, indicando que os colaboradores já não discernem as prioridades da empresa. Nesse contexto, a regra atemporal de “menos é mais” ressurge como fundamental. Reduzir redundâncias, selecionar o que é essencial, e calibrar o tom, propósito e momento da mensagem são movimentos cruciais para transformar ruídos em oportunidades de conexão.
No Grupo Fleury, programas dedicados à captação e implementação de ideias, grupos de afinidade com autonomia para propor melhorias e plataformas abertas de feedback são exemplos de iniciativas que sustentam uma cultura de diálogo contínuo, independente de campanhas pontuais. Essa abordagem visa construir uma comunicação que conecte e reduza a ansiedade informacional, assegurando que cada mensagem seja clara, com sentido e abra espaço para a interação. Para Haag, comunicar exige, primordialmente, escutar – uma escuta que não pode ser uma reação automática a dados isolados, pois “escuta sem mudança ou retorno é ruído”.
Claudia Matos, da Bimbo Brasil, ecoa esse alerta ao abordar o desafio de gerenciar o excesso de informações sem perder o propósito. Para ela, o cerne da questão não está apenas em diminuir o volume, mas em fazer escolhas mais conscientes sobre quando, como e por que comunicar. É essa consciência que diferencia um comunicado que orienta de um mero “recadinho” que apenas sobrecarrega a caixa de entrada dos colaboradores. O risco de confundir medição com escuta está intrinsecamente ligado à cultura organizacional. Empresas maduras utilizam dados para iniciar conversas, e não para encerrá-las, enquanto organizações imaturas convertem sentimentos em gráficos e relatórios, mas não geram consequências reais. O vínculo, nessa perspectiva, é o que determina a crença e a participação do colaborador.
Uma comunicação interna eficaz e duradoura se sustenta ao alinhar estratégia e experiência humana. Caso contrário, o diálogo se torna apenas mais um fluxo automático, desprovido de conexão. Matos lamenta que muitas organizações se tornem hiperativas na difusão de informações e deficientes na escuta, com impactos diretos na confiança e no bem-estar. Cada comunicação, seja e-mail ou webinar, precisa ser direta, transparente e focada, priorizando a qualidade da mensagem e a abertura para a escuta. A clareza reduz a ansiedade informacional, enquanto a hiperinflação de mensagens a amplifica.
A Comodidade dos Números e o Esvaziamento do Diálogo
Por que tantas empresas ainda confundem a coleta de dados com a escuta real? Parte da resposta reside no conforto que os números proporcionam. Dashboards organizam a complexidade, gráficos conferem uma sensação de controle e métricas orientam decisões rápidas. O problema surge quando essa lógica substitui a conversa, indicando a interrupção do ciclo essencial: ouvir, interpretar, devolver e agir. Elaine Ribeiro, da Santa Helena Alimentos, reforça que, sem esse movimento completo, a comunicação perde seu calor humano e se distancia da experiência real das pessoas. Em vez de perguntar para compreender o que está acontecendo, empresas perguntam para medir taxas de cliques ou níveis de satisfação, coletando informações para confirmar hipóteses, sem considerar o contexto por trás de cada estatística. Sem escuta ativa e verdadeira, a comunicação interna opera no piloto-automático, pouco sensível ao cotidiano.
A ausência de retorno, contexto ou ações derivadas de uma pesquisa faz com que a escuta seja percebida como um processo burocrático, alerta Elaine, que destaca o “olho no olho” como o elemento que distingue ouvir de escutar. Claudia Matos, do Grupo Bimbo, complementa que os dados funcionam como um filtro emocionalmente confortável, pois permitem discutir pessoas sem a necessidade de interagir diretamente com elas. É mais fácil analisar uma planilha do que manter um diálogo difícil com alguém frustrado ou esgotado. Isso leva a empresa a crer que mediu sentimento, quando na verdade apenas mediu “temperatura”, erodindo a confiança a cada ocorrência.
Para Breno Dantas, head de People Experience da Doctoralia Brasil e Chile, o descompasso entre dados e experiência humana pode transformar pequenas divergências em fissuras profundas. Ele enfatiza que o cerne não é o uso de dados, mas a forma como as empresas se relacionam com eles. Quando a lógica analítica se torna o filtro absoluto da realidade, a dimensão humana perde espaço, e os números, por si só, não explicam tudo. A diferença crucial reside em entender genuinamente o que está por trás dos dados e transformar essa compreensão em ações concretas. A mera coleta de dados, sem um propósito de escuta real, afasta a comunicação interna da experiência vivida.
Imagem: melhorrh.com.br
Antes de implementar qualquer ação baseada em uma métrica questionável, é imperativo compreender o contexto e as razões por trás de uma resposta aparentemente neutra ou negativa. A escuta genuína começa quando o dado gera conversa, vínculo e ação. Do contrário, a relação esfria e as pessoas se distanciam da organização. No Grupo Bimbo, a escolha de ser uma companhia plenamente humana significa que, embora os dados revelem tendências, é a escuta que edifica a conexão, fomenta a empatia e compartilha responsabilidades, combinando ferramentas de escuta com diálogos abertos, programas de mentoria, feedback contínuo e ações que evidenciam o protagonismo dos colaboradores.
Construindo Confiança Através do Diálogo e da Transparência
Na comunicação interna, a empatia é o que distingue uma escuta madura de um ritual vazio. A simples abertura de canais e a aplicação de pesquisas anuais podem ter algum valor, mas o impacto real reside na construção de uma cultura onde os colaboradores sentem que serão ouvidos e levados a sério. Claudia Matos defende que isso se sustenta apenas quando a comunicação é transparente o suficiente para criar espaços seguros e contínuos de diálogo. A escuta se materializa no cotidiano por meio de rodas de conversa, acompanhamento próximo e rituais que mantêm a troca ativa, evitando que o diálogo se restrinja a um evento pontual ou a um discurso bem-intencionado, mas sem consequências.
A própria lógica corporativa, muitas vezes, contribui para o **déficit de escuta na comunicação interna**. Afrânio Haag, do Grupo Fleury, observa que líderes são treinados a confiar mais nos números do que no diálogo. A crença de que converter opiniões em números é suficiente para capturar a essência de temas relevantes oferece um conforto racional e uma aparente robustez, mas raramente alcança as nuances emocionais, os contextos ou as intenções subjacentes. Quando a opinião do colaborador se resume a um score em um dashboard, a mensagem implícita é que ele falou, mas não foi realmente ouvido. A empresa acredita que, por possuir gráficos e índices, compreende a realidade, o que não demora a esvaziar o diálogo e todo o processo de escuta.
O fortalecimento da escuta entre líderes e liderados é um requisito fundamental para reconstruir a confiança, o engajamento e o fluxo comunicacional. A escuta ativa gera senso de pertencimento, reduz conflitos e promove relações mais saudáveis, impactando diretamente a produtividade e os resultados organizacionais. No Grupo Fleury, os dados servem como ponto de partida para avaliações qualitativas, mapas de calor e devolutivas estruturadas às lideranças. É no espaço entre um indicador e outro que as histórias dos colaboradores se perdem. As estatísticas podem sinalizar que algo mudou, mas a questão só emerge quando a empresa se dispõe a perguntar: “Você está bem?”. Breno Dantas, da Doctoralia Brasil, complementa que o diálogo deve ser estimulado por meio de exemplos concretos de comunicação, para que se torne uma prática recorrente e genuína. Para aprofundar a compreensão sobre a eficácia da comunicação corporativa, é válido consultar estudos e análises de fontes renomadas, como artigos da Harvard Business Review Brasil, que exploram a importância de estratégias bem-sucedidas neste campo.
Quando a pergunta fundamental nunca vem, o silêncio que se instala nem sempre indica desinteresse, mas sim um sintoma de uma comunicação ruidosa e, por vezes, já fragilizada. A falta de segurança psicológica, o medo de retaliação e a fadiga emocional surgem quando o colaborador percebe que sua fala não gera consequência alguma. A ausência de fala se torna um alerta cultural: a escuta não falha por falta de ferramentas, mas por falta de respostas. O engajamento é infectado pelo silêncio quando não há retorno da empresa, o que pode ser prejudicial para todos. Nesse cenário, a comunicação encolhe porque falar parece arriscado e pouco produtivo.
Lidar com dados exige o mesmo cuidado que lidar com pessoas, observa Afrânio Haag, do Grupo Fleury. Quando a empresa coleta opiniões sem assegurar sigilo, respeito e ausência de retaliação, o colaborador, por medo, aprende a se proteger. Experiências negativas resultam em quedas bruscas nas taxas de resposta e alimentam afastamentos por saúde mental, alta rotatividade e queixas externas – sinais claros de que a confiança foi rompida. Em qualquer processo de interação com os colaboradores, as informações devem ser tratadas com respeito e máximo cuidado para garantir a anonimidade.
Elaine Ribeiro, da Santa Helena Alimentos, distingue silêncios que nascem do medo daqueles que resultam da desistência. No primeiro, o ambiente é tenso, com concordância pública e discordância nos bastidores. No segundo, o silêncio é apático; o colaborador já tentou se manifestar, não viu mudanças e decidiu preservar sua energia emocional. Ambos os cenários expõem falhas graves de escuta e uma comunicação interna fragilizada pela perda de credibilidade. Quando a contribuição do colaborador não é considerada, mesmo após responder a pesquisas, a resposta deixa de ser genuína, e sua participação se torna superficial ou inexistente. Por isso, Elaine reforça que escutar vai além de aplicar questionários; envolve garantir confidencialidade, cuidado na apresentação dos resultados e, principalmente, clareza sobre as ações que serão tomadas a partir do feedback.
Claudia Matos, do Grupo Bimbo, expande esse diagnóstico ao notar que respostas superficiais também são formas de autoproteção, motivadas por medo de retaliação, desgaste emocional e a ausência de devolutiva verdadeira. Um estudo internacional sobre comunicação interna revela que 63% dos profissionais que consideram deixar seus empregos apontam a má comunicação como um dos principais motivos. O **déficit de escuta na comunicação interna** não apenas compromete o fluxo e a qualidade da comunicação, mas corrói a credibilidade da narrativa que a empresa constrói sobre si mesma, afetando até as decisões mais estruturais. Quando a organização ouve apenas o que confirma sua própria narrativa, ela aprende pouco com a realidade, criando uma bolha de autovalidação que fragiliza a cultura e limita sua capacidade de adaptação.
Esse déficit revela uma questão mais profunda sobre a maturidade da gestão. Para Afrânio Haag, a ausência de diálogo genuíno sinaliza quebra de confiança, descrédito nas relações e sensação de desvalorização, fragilizando a segurança psicológica. Prevalecem vieses que afetam a diversidade de perspectivas e enfraquecem a capacidade adaptativa da organização. Se as decisões são tomadas com base em dados frios, enviesados ou incompletos, o próprio negócio fica em risco. As pessoas precisam sentir que suas contribuições são relevantes, que são escutadas e consideradas.
Breno Dantas, da Doctoralia, concorda que, antes de qualquer campanha, é essencial que as lideranças ouçam com atenção. São elas que dão o tom, acolhendo ideias diferentes, abrindo espaço para trocas e sinalizando que todas as vozes importam. Contudo, escutar não é simples. Dar e receber feedback exige preparo, método e alta maturidade emocional. Quanto mais honesto o retorno, maior o impacto e o desconforto que ele pode provocar. A falta de preparação para um feedback bem-feito pode ser prejudicial, transformando-o em agressão. Empresas e líderes que se recusam a ouvir comprometem a inovação, pois boas ideias podem vir de qualquer lugar, e a diversidade de perspectivas é crucial para resolver problemas. Uma comunicação interna que escuta e compartilha informações melhora a assertividade das decisões e amplia a capacidade inovadora da empresa.
Maria Antônia Petrizzo, do Espro, adiciona que a liderança, muitas vezes, é treinada para comunicar, mas não para metabolizar o que recebe. Sem esse preparo, mesmo as iniciativas mais bem-intencionadas se perdem. Lançar uma pesquisa, divulgar percentuais de satisfação e voltar à programação normal não é escutar de verdade. Escutar é um ato de liderança que exige abrir mão de certezas, aceitar incoerências e ajustar rotas. Empresas que não o fazem podem parecer saudáveis, mas adoecem silenciosamente por dentro. O efeito direto é uma miopia organizacional: decisões são tomadas com base em uma realidade parcial e confortável, corroendo a saúde cultural e distanciando o discurso oficial do cotidiano das pessoas. Isso resulta em estratégias ineficazes, aumento de turnover, queda de performance e a formação de um cinismo organizacional difícil de reverter, onde a comunicação interna perde credibilidade e qualquer nova iniciativa é recebida com desconfiança.
Para sair desse ciclo, o processo deve ser inteligente e iterativo: fazer perguntas que ampliem a visão sem defensivas, oferecer devolutivas claras (incluindo o que será ou não feito e o porquê), tomar decisões com referência explícita ao que foi escutado e ajustar continuamente o percurso. Confiança se constrói com dedicação. No final, falar de escuta madura é falar de maturidade na comunicação interna. Isso ocorre quando a empresa para de reagir na defensiva, aceita o desconforto das críticas e oferece respostas claras em vez de justificativas. Nem toda escuta agrada, mas toda escuta precisa gerar consequência, dependendo da coerência entre discurso e prática.
A escuta ativa e contínua se consolida quando a fala do colaborador impacta as decisões, mesmo que o resultado frustre expectativas. Fora desse ciclo virtuoso, o que se vê é confiança corroída, lideranças despreparadas para ouvir e narrativas insustentáveis. Ouvir consistentemente exige alinhamento, coragem para lidar com desconfortos e disposição para transformar percepções em escolhas mais conscientes, um passo fundamental para o sucesso de qualquer organização moderna.
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