A gestão de pessoas e inovação enfrenta um desafio paradoxal: a dificuldade de reconhecer e finalizar iniciativas que perderam o sentido. Assim como em narrativas pós-apocalípticas onde a ameaça não são apenas os mortos-vivos, mas a incapacidade de aceitar o fim, no ambiente corporativo, a manutenção de estruturas obsoletas compromete a capacidade de avanço. Projetos, que outrora prometeram inovação, persistem por inércia ou receio, drenando recursos e estagnando o progresso.
A aceitação do encerramento de ciclos demanda uma maturidade significativa, tanto da organização quanto da área de gestão de pessoas. Inovar, portanto, não se restringe à criação de algo novo, mas envolve a habilidade de concluir etapas, assimilar lições dos erros e abrir espaço para novos começos. O atraso em tomar tais decisões expõe a relutância em admitir falhas, um entrave comum à evolução.
Projetos Zumbis na Gestão de Pessoas: Inovar Exige Saber Terminar
No jargão da inovação, as iniciativas que seguem sem propósito são conhecidas como “projetos zumbis”. Essas ações, embora não gerem valor, não progridam e nem sejam formalmente encerradas, continuam a consumir recursos de forma ineficiente. O cenário piora quando tais projetos se proliferam, formando os chamados “Innovation Graveyards” (cemitérios de inovação), espaços invisíveis onde ideias são abandonadas na prática, mas jamais sepultadas oficialmente. Onde nada termina, a verdade é que pouco pode, de fato, começar.
A resistência em finalizar projetos que já não são mais relevantes raramente decorre da falta de diagnóstico ou dados. Muitas vezes, essa persistência é resultado da adoção acrítica de modelos organizacionais, que, criados em contextos específicos, são replicados sem questionamento sobre sua adequação, momento ou escala na realidade local. Essa reprodução automática leva a processos excessivamente complexos, difíceis de sustentar e desconectados dos objetivos de valor.
Conforme destaca Bruno Pereira, diretor de RH da Neogrid, o problema não está na aplicação de métodos de gestão renomados, mas na ausência de uma análise crítica sobre sua pertinência para a empresa em questão. A ênfase excessiva em “como aplicar” em detrimento de “se faz sentido no contexto” resulta em processos burocráticos e ineficazes. Ao citar a expressão latina “inutilia truncat” (cortar o inútil), Pereira sublinha a importância de eliminar distrações e encerrar o que não agrega, redirecionando energia para o que fortalece o cerne do negócio, uma lógica fundamental para a inovação na gestão de pessoas.
O encerramento de ciclos nunca é uma tarefa simples. Muitos projetos permanecem ativos não por sua eficácia, mas porque ninguém deseja assumir a responsabilidade de finalizá-los. Em estruturas corporativas amplas e burocratizadas, a decisão de dar um fim possui um custo simbólico elevado. Envolve reconhecer perdas, revisar escolhas passadas e, por vezes, navegar por disputas internas. Circuitos de decisão prolongados aumentam o custo de mudar de rota, fazendo com que a insistência no que já está em andamento pareça a opção mais segura, ainda que seja a menos estratégica.
Martha Areal, gerente de RH da Whoosh no Brasil, sintetiza esse dilema: “dá tanto trabalho mudar que as empresas seguem insistindo em iniciativas que já não fazem sentido”. Essa inércia resulta em uma inovação meramente reativa, que só é impulsionada quando os prejuízos financeiros, operacionais ou humanos se tornam insustentáveis. Em ambientes mais dinâmicos, a filosofia é distinta. Na Whoosh, por exemplo, a capacidade de testar, ajustar e redirecionar rapidamente é intrínseca à operação.
A executiva explica que a empresa possui um “DNA de startup” robusto e uma cultura fortemente orientada à agilidade, suportada por estruturas integradas que permitem mudanças quase imediatas. “Quando algo não funciona, conseguimos redirecionar sem insistir em programas que já não dialogam com a realidade das equipes nem com as prioridades do negócio”, afirma Areal. Essa adaptabilidade é um pilar para a inovação contínua.
Existe, ainda, um fator menos visível, mas igualmente crucial: o apego humano. Para Mariá Menezes, diretora de Pessoas e Cultura da Sankhya, o investimento já realizado – em tempo, energia e reputação – leva muitas pessoas a confundir o sucesso de um projeto com o próprio valor profissional. “Existe um receio de que o fracasso se confunda com a eficiência da pessoa. Acho que esse investimento que já foi feito pode gerar alguma resistência e postergar o problema”, observa. Se não há segurança psicológica para errar, aprender e interromper o que é necessário, o experimento perde seu caráter inovador e se torna um compromisso indefinido.
Mariá Menezes argumenta que, quando a organização estabelece claramente que o encerramento também faz parte do processo, ela comunica que é aceitável que algumas iniciativas não prosperem. Essa transparência é fundamental para criar um ambiente propício à inovação no cotidiano das empresas, sem personalizar o erro ou punir o fim de um projeto.
Mas quais são as consequências para as equipes quando o esforço se estende e os resultados não aparecem? A energia inicial se esvai, dando lugar a um sentimento de desmotivação. Mariá Menezes considera esse ponto crucial, pois a sensação de realização é o que sustenta a autoconfiança e a disposição para ir além. Quando projetos se arrastam, acumulando esforço e pouca entrega, o senso de propósito é comprometido. “O sentimento de tangibilização não acontece e isso vai deteriorando a moral do time e confiança nas relações”, detalha. O foco desvia do que precisa ser feito para a busca de culpados, um ciclo vicioso que prejudica não apenas o presente, mas qualquer futura tentativa de inovação.
O cenário é familiar: reuniões intermináveis para realinhar iniciativas estagnadas, apresentações que mudam de título, mas não de conteúdo, equipes convocadas a se reengajar em algo que já perdeu a tração. Neste ambiente, a inovação é percebida como mais uma demanda imposta, e não um espaço para experimentação. Bruno Pereira, CHRO da Neogrid, alerta para o efeito acumulado desse processo, que transcende a frustração pontual: uma crise de confiança na capacidade dos gestores de tomar decisões assertivas. “Cada iniciativa que não gera impacto e, ainda assim, é prolongada reforça a sensação de que decisões são tomadas por conformismo, pela simples reprodução de modelos ou para agradar a liderança da empresa”, afirma.
Curiosamente, esse desgaste nem sempre está atrelado à falta de recursos; muitas vezes, nasce do excesso. Ambientes mais enxutos, paradoxalmente, incentivam escolhas mais claras, pois não permitem a sustentação de indefinições por muito tempo. Pereira explica que “com menos recursos, somos obrigados a decidir, priorizar e ajustar rápido”. Contudo, isso só funciona quando a liderança assume publicamente o que não deu certo. Líderes que reconhecem falhas e demonstram disposição para mudar a rota resgatam o sentido do esforço coletivo. É nesse ambiente psicologicamente seguro que o encerramento de uma iniciativa se torna uma escolha legítima, sem se converter em um trauma organizacional.
Esse desgaste não é apenas simbólico; ele se manifesta na queda drástica do engajamento, na perda de propósito e na deterioração da relação das pessoas com o trabalho. Martha Areal, da Whoosh, enfatiza que, embora o prejuízo financeiro seja evidente, o impacto humano é ainda mais profundo. “A confiança nas decisões da liderança é abalada e perde-se o senso de propósito”, observa, reforçando que as pessoas precisam visualizar um impacto real para continuar investindo energia em suas atividades.
Nesse contexto, a discussão transcende a gestão e se torna uma questão de sobrevivência. Em um cenário de mudanças rápidas, insistir em estratégias ultrapassadas não pode ser visto como uma teimosia inofensiva. Empresas incapazes de se adaptar com agilidade correm o risco de perder competitividade, mercado e talentos, adverte Areal. As organizações que conseguem ajustar rotas e encerrar ciclos com clareza tendem a preservar o que há de mais valioso na inovação em gestão de pessoas: a confiança de que vale a pena tentar novamente.
Mas como discernir quando a insistência se tornou um apego improdutivo? Geralmente, os primeiros indícios não surgem nos indicadores formais, mas no dia a dia das equipes. Eles se manifestam em conversas informais, no cansaço recorrente de quem executa as tarefas e na percepção generalizada de que o projeto, embora oficialmente ativo, já não gera mais crença. É nesse ponto que a inovação falha menos por carência de ideias e mais por incapacidade de escuta.
Para Bruno Pereira, CHRO da Neogrid, reconhecer o momento adequado para ajustar ou finalizar um projeto depende, acima de tudo, de ouvir quem está na linha de frente. “O ponto central é a disposição genuína para escutar e dar voz às pessoas certas, inclusive por meio de conversas que ultrapassam os níveis hierárquicos tradicionais”, observa. Além das pesquisas de clima, esse processo exige a criação de espaços de escuta capazes de revelar desconfortos que dificilmente surgiriam em feedbacks convencionais, como interações com business partners e grupos de diálogo, sem esquecer das conversas diretas entre líderes e colaboradores.
Imagem: melhorrh.com.br
O erro mais comum é tratar o encerramento como um evento dramático, quando, na verdade, deveria ser parte de um processo contínuo. Em vez de grandes rupturas, Bruno defende uma lógica de ajustes frequentes, com ciclos curtos de teste, aprendizado e correção. “A resposta mais efetiva tende a ser a adoção de uma lógica de melhoria contínua com mudanças incrementais em vez de grandes rupturas. Implementar de pouco em pouco e sempre acaba sendo mais importante do que o big shift”, resume. Essa dinâmica é particularmente importante em iniciativas estruturantes, como modelos de avaliação de desempenho, desenvolvimento ou remuneração, que ganham mais aderência quando são testadas, ajustadas e evoluídas em ciclos curtos.
Quem percebe primeiro que algo deixou de fazer sentido? Em muitos casos, é o próprio RH. Não por intuição, mas porque, no cotidiano, a área se transforma em um ponto natural de escuta e convergência das inquietações dos colaboradores e das tensões percebidas pelas lideranças. É nesse ponto que sinais dispersos começam a formar um panorama mais claro. Martha Areal, da Whoosh Brasil, explica que, ao atuar como um hub, o RH consegue identificar padrões e perceber o momento em que uma iniciativa deixa de gerar aprendizado. “O papel do RH é levar essas evidências para a liderança, provocar reflexão e apoiar a construção de soluções”, observa. É assim que a inovação na gestão de pessoas transcende o discurso e passa a influenciar decisões reais, com o RH impactando diretamente os rumos do negócio.
Embora ouvir as equipes seja fundamental, a escuta, por si só, não provoca mudanças. O ponto de virada reside na forma como a empresa materializa essas percepções. Para Mariá Menezes, da Sankhya, os sistemas de gestão e os rituais diários são o que ajudam a diferenciar o que é aprendizado de mero apego. Quando os resultados são discutidos com frequência, há espaço para analisar os erros – sem caça às bruxas – e avaliar com clareza o que deve continuar e o que precisa ser encerrado. “O que a gente reconhece diz muito sobre o que é valor para a empresa”, observa. Assim, aos olhos do colaborador, testar, ajustar ou interromper algo se torna apenas mais uma etapa de um processo contínuo de inovação, sustentado por uma gestão de pessoas que legitima esse tipo de escolha.
Rituais assim não surgem espontaneamente. Mariá aponta que, no início, eles exigem intenção, consistência e grande coragem por parte do RH para sustentar decisões que nem sempre são populares. Com o tempo, esse movimento é incorporado à rotina e legitimado culturalmente, preparando as equipes para lidar com todo o ciclo da inovação – da criação e implementação ao momento de reconhecer que é hora de seguir em frente. Por isso, os sistemas de incentivo também são importantes, pois estimulam as pessoas a buscar e testar novas soluções, ao mesmo tempo em que ajudam a reconhecer que, mesmo quando uma ideia não funcionou, o que importa é a contribuição.
Na prática, isso significa valorizar não apenas quem experimenta, mas também quem possui a maturidade para identificar um problema e ajustar a rota, mesmo que essa decisão resulte no fim de um projeto. Na visão de Mariá, quando esse comportamento é valorizado, ele tende a se repetir. É nesse ponto que a gestão de pessoas deixa de apenas defender a inovação e passa, de fato, a sustentá-la no dia a dia. Talvez o verdadeiro ponto de virada desta discussão seja este: organizações maduras não são aquelas que nunca erram, mas as que constroem estruturas inteligentes para que a experimentação ocorra de forma segura, mensurável e reversível, com critérios claros para continuar, corrigir ou encerrar, sem transformar o erro em culpa e o fim em fracasso. De acordo com especialistas em gestão, como os da Harvard Business Review, essa cultura é essencial para a sustentabilidade e o crescimento.
Diante disso, a pergunta que permanece é inevitável: o que o RH comunica quando não estabelece esses critérios e permite que tudo continue indefinidamente?
A reflexão sobre quando um projeto inovador deve escalar ou ser interrompido raramente é feita com a frieza necessária. Embora pareça uma questão técnica, ela está profundamente ligada à cultura da empresa. Em inovação, cabe à gestão de pessoas não só medir desempenho, mas também interpretar sinais humanos e organizacionais. Toda iniciativa precisa demonstrar impacto e aprendizado, evidenciando que move o que realmente precisa ser movido. Para isso, intenção e métrica devem andar juntas como critérios de direção.
Segundo a diretora de Pessoas e Cultura da Sankhya, o primeiro filtro é sempre objetivo e começa pelo alinhamento estratégico. “Tem-se que definir algum KPI que mostre se a ideia ou projeto está em alinhamento, ou não”, sinaliza. O objetivo não é burocratizar a inovação, mas evitar que boas ideias sobrevivam apenas pela narrativa, sem resultados concretos.
Ao mesmo tempo, ela sugere uma visão que transcende os números. Resultado, nesse contexto, não é apenas meta batida, mas um ativo valioso gerado ao longo do percurso. “Aprendizado conta. Repertório conta. Capacidade construída conta.” Ou seja, projetos que ainda não se traduziram em entregas diretas podem estar construindo uma base relevante para o negócio. “Em termos humanos, conseguimos ver como está a energia e o ritmo do time e qual é o resultado que está sendo gerado, a nível de aprendizado ou resultado concreto”, explica.
E quando um projeto não impacta o indicador original, mas gera um efeito significativo em outra área? Deve ser cancelado ou redesenhado? Para Bruno Pereira, CHRO da Neogrid, o erro está em avaliar apenas pela promessa inicial. Métricas bem definidas ajudam a diferenciar iniciativas conceitualmente atraentes daquelas que realmente geram resultados. Contudo, ele faz uma ressalva importante: nem sempre os impactos acontecem onde foram inicialmente previstos.
Na inovação em gestão de pessoas, isso é mais a regra do que a exceção. Existem projetos que falham em sua forma original, mas acertam nos efeitos colaterais – melhoram a colaboração, aceleram decisões e reduzem atritos. O ponto, segundo o executivo, é mudar a lente de avaliação. Mais do que questionar se funcionou como o planejado, a liderança deve identificar o valor emergente e responder: o que, de fato, essa iniciativa trouxe? Isso merece continuidade, ajuste ou encerramento? Iniciativas que não avançam como o previsto podem, e devem, gerar aprendizados reaproveitáveis, orientando decisões futuras mais maduras. O encerramento, quando fundamentado em critérios claros, é parte natural de uma gestão responsável da inovação.
Quando a organização aceita que nada é definitivo, tudo se transforma. Martha Areal, da Whoosh Brasil, reforça que, no que diz respeito à inovação, o critério deve ser sempre direto: impacto e valor. Projetos devem ser escalados quando geram valor claro, e redesenhados ou encerrados quando não cumprem esse papel, independentemente de serem inovadores ou não. Em ambientes mais ágeis, por exemplo, o ajuste faz parte da rotina. Processos existem, mas não são imutáveis. Estruturas leves, liderança presente e comunicação transparente minimizam o drama decisório, transformando o encerramento em iteração. “Fracasso só existe quando se insiste em algo que claramente não funciona”, salienta.
Se inovar é aprender, por que encerrar ainda soa como derrota? Talvez porque muitas organizações ainda confundam continuidade com competência. Bruno Pereira é direto: “Encerrar ou redirecionar não deve ser tratado como fracasso simbólico. Fracasso seria abandonar a disposição de aprender”, finaliza. No fim das contas, o que permanece é o aprendizado coletivo, e ignorar esse princípio acarreta consequências graves. Projetos que não são avaliados com critério nem encerrados com coragem apenas se acumulam, consumindo energia, orçamento e atenção. O paradoxo é evidente: se o objetivo é inovar, por que manter estruturas mortas? A resposta reside na maturidade de escolher bem o que deve permanecer vivo.
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Em suma, a verdadeira inovação na gestão de pessoas não reside apenas em criar, mas na coragem de finalizar projetos que perderam seu propósito, os “projetos zumbis”. Adotar uma cultura de avaliação contínua, escuta ativa e segurança psicológica para o erro permite que as empresas sejam mais ágeis, eficientes e verdadeiramente inovadoras. Para aprofundar sua compreensão sobre como as dinâmicas corporativas e de mercado influenciam o sucesso organizacional, explore mais análises e notícias em nosso portal.
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