A experiência do colaborador surge como pilar central na estratégia de Recursos Humanos, transcendendo a mera adoção tecnológica para se firmar como um diferencial competitivo. No universo corporativo contemporâneo, a forma como uma empresa responde aos desafios de seus funcionários – desde uma simples dúvida sobre férias até questões complexas de desenvolvimento de carreira – define sua credibilidade e o sucesso de suas promessas de inovação. A otimização dessa relação exige um planejamento meticuloso de cada ponto de contato, priorizando não apenas a resposta em si, mas a maneira como ela chega às pessoas.
Essa abordagem humanizada e estratégica foi o foco da segunda edição do Melhor RH Innovation, evento que reconheceu projetos inovadores em “Employee Experience” e “Serviços de RH”. Diversos segmentos foram representados, mas todos os cinco cases selecionados demonstram um princípio comum: a verdadeira experiência do colaborador não se fundamenta em discursos vazios, mas na liderança efetiva, na capacidade de resposta e nas decisões tomadas pela organização no dia a dia.
Experiência do Colaborador: Inovação RH em Destaque
Entre os destaques, a Transpetro, vencedora na categoria Employee Experience e reconhecida como Marca Destaque do Ano, implementou iniciativas significativas para fortalecer a jornada de seus profissionais. O Instituto Ahlma, conquistando o primeiro lugar em Serviços de RH e também com destaque em Employee Experience, priorizou uma transformação cultural profunda. A Alelo, igualmente expoente na categoria, utilizou pesquisas e indicadores para mapear a evolução da jornada de seus colaboradores e identificar áreas de melhoria.
Inspirando Novas Lideranças: O Método da Transpetro
A Transpetro abordou um dos momentos mais críticos na trajetória profissional: a transição para a primeira liderança. O projeto “Inspirando Novas Lideranças (INL)” foi concebido para capacitar técnicos que assumem a gestão de equipes, profissionais com até dois anos na função e aqueles considerados para sucessão. Este ponto de virada exige mais do que competência técnica; requer habilidades de escuta, delegação, gestão de conflitos e tomada de decisões que impactam a equipe. O INL, etapa inicial do programa de desenvolvimento de líderes da companhia, visa moldar a experiência do colaborador a partir desse estágio crucial.
O programa foi desenhado para simular os dilemas reais enfrentados pelos novos gestores. Um dos exercícios notáveis envolve os participantes manobrando um navio petroleiro em um simulador marítimo, enfrentando condições adversas como chuva e mar agitado. Embora o cenário seja virtual, a pressão é palpável. Em situações onde o imprevisto surge junto à urgência de comunicar decisões e administrar divergências, cada escolha ganha um peso considerável, preparando os líderes para cenários de alta complexidade.
Esse ambiente sem roteiros pré-determinados revela como cada participante reage às incertezas. O debriefing pós-simulação permite a análise conjunta das decisões tomadas sob pressão, convertendo hesitações e conflitos em valioso aprendizado prático – algo que slides e teorias dificilmente conseguem replicar.
Apesar de ser um ponto alto, a simulação não constitui o INL em sua totalidade. A jornada é complementada por encontros presenciais e virtuais, atividades de autoconhecimento, avaliação de perfil e trocas entre pares, adaptando-se a diferentes níveis de experiência em gestão. A essência do projeto reside em aproximar o desenvolvimento de líderes das situações que enfrentarão no cotidiano, indo além da acumulação de conteúdo teórico.
Ésio Malafaia, gerente setorial de Desenvolvimento de Líderes da Transpetro, enfatiza que a aprendizagem se concretiza na aplicação prática do conhecimento. Segundo ele, essa abordagem torna a transição para a liderança mais consistente, preparando os profissionais para gerir pessoas e desafios reais, não apenas processos. A inovação do INL reside em sua capacidade de dialogar com as “dores” dos líderes iniciantes, combinando momentos virtuais e presenciais, desenvolvimento de soft skills, autoconhecimento e networking. O programa fortalece a formação desde a base, oferecendo aprendizado prático e conexão entre pares, conforme ressalta Malafaia.
O RH da Transpetro desempenhou um papel ativo no desenho da jornada do INL, observando as necessidades dos grupos, ajustando o percurso com indicadores e conectando a preparação dos novos gestores a questões culturais e de engajamento mais amplas. Malafaia destaca o RH como um agente de transformação, incentivando o protagonismo das lideranças, um trabalho que ganha concretude através da escuta e mensuração contínuas antes e depois de cada turma.
Na segunda edição do Innovation, o INL foi premiado em primeiro lugar em Employee Experience e também foi destaque na categoria Desenvolvimento de Lideranças. Esses reconhecimentos sublinham a importância do programa, que não só prepara profissionais para a primeira gestão, mas também capacita aqueles que terão influência direta sobre a rotina de equipes inteiras, com um alcance que transcende os participantes diretos.
Uma pesquisa interna realizada na Universidade Corporativa da Transpetro, no Rio de Janeiro, revelou a satisfação dos participantes: 72% declararam-se “muito satisfeitos” com a experiência. A imersão, os encontros presenciais e a troca entre colegas foram os pontos mais valorizados. O levantamento também indicou oportunidades de melhoria, como mais atividades presenciais e maior espaço para discutir problemas reais. Ésio Malafaia resume o aprendizado: uma jornada de desenvolvimento eficaz vai além do conteúdo, precisando gerar conexão, confiança e troca, tratando a experiência do colaborador como uma prática contínua de ajuste.
RH com Você: Acessibilidade e Humanidade no Atendimento
Enquanto o INL se concentra na preparação de líderes, o projeto “RH com Você”, também um destaque do Melhor RH Innovation, leva a preocupação com a experiência do colaborador para o dia a dia, focando no momento em que qualquer empregado necessita de orientação. Para uma companhia com operações distribuídas pelo país, com profissionais em unidades, terminais e navios, a acessibilidade do RH é vital. O desafio era vencer distâncias e garantir que o acesso ao RH não fosse um privilégio dos que estão próximos à sede.
O ponto de partida foi tornar o acesso à área de RH mais claro, próximo e confiável. Natasha Sinno, gerente setorial de Atendimento e Sistemas de RH da Transpetro, explica que o empregado não busca apenas uma resposta, mas uma experiência que transmita confiança, acolhimento e resolutividade.
Para diminuir essa distância, a Transpetro estruturou o atendimento em três pilares: presença personalizada, suporte tecnológico e conhecimento acessível. A implementação de 16 pontos focais em cinco regiões do país e em navios, além de visitas itinerantes a terminais e embarcações, foi um resultado visível. Além do atendimento presencial, foram adicionadas opções como Teams, videoconferência, telefone, WhatsApp e atendimento virtual. Natasha pontua que a multiplicação de canais não era o objetivo final, mas sim transformar cada interação com o RH em uma experiência de valor para o empregado.
O desafio era assegurar que cada contato resultasse em orientação confiável, sem que o empregado precisasse repetir o problema. Sinno destaca que, ao contrário de modelos tradicionais centralizados e transacionais, o RH com Você foi concebido para colocar o empregado no centro da experiência, aproximando o RH da realidade da operação. O modelo busca um equilíbrio entre o atendimento humano e acessível e a automação ágil, mas limitada em reconhecer contextos e nuances mais sensíveis.
A base de conhecimento padroniza as informações, e o Atendente Virtual absorve dúvidas recorrentes, garantindo serviço 24 horas. Os profissionais do RH, por sua vez, podem focar em situações que exigem interpretação, escuta ou encaminhamento especializado. Para Natasha, o projeto não se resume a uma mera ampliação de canais, mas a uma transformação do atendimento em uma experiência consistente que gera valor, combinando presença, conhecimento e tecnologia.
Essa lógica também justifica a importância de reuniões de acompanhamento, painéis de indicadores e análise da percepção dos empregados. O atendimento na Transpetro é visto como um serviço “vivo”, que se ajusta continuamente com o uso, buscando uniformidade de atenção e precisão, independentemente da origem da dúvida. Natasha Sinno conclui que a construção de uma experiência consistente depende da atuação integrada entre pessoas, processos e tecnologia.
Os resultados comprovam o avanço. Em 2025, o índice de resolutividade dos chamados atingiu 96%, um patamar recorde. Em comparação com 2024, as avaliações positivas cresceram 7 pontos percentuais, e as negativas caíram 6. Esses números refletem uma melhora na experiência percebida pelos usuários.
Reconhecido em Serviços de RH e Employee Experience no Melhor RH Innovation, o “RH com Você” concilia as duas agendas. É um serviço que organiza canais e respostas, e uma experiência que transmite uma impressão da empresa sobre como ela valoriza seus colaboradores. Natasha Sinno reitera que a excelência no atendimento vai além da resolução da demanda, focando na jornada vivenciada pelo empregado.
Atendente Virtual: Humanidade Aumentada para Escala
Com o foco na experiência do colaborador, o RH enfrentou o desafio de escalar essa proximidade para os cerca de 5,3 mil empregados da companhia. O Atendente Virtual surgiu para preencher essa lacuna, disponível 24 horas por dia para dúvidas recorrentes e consulta de informações, oferecendo um primeiro caminho sem a necessidade de aguardar o horário comercial.
A premissa não era substituir pessoas por respostas automáticas, mas sim otimizar o atendimento, separando o que pede agilidade do que exige contexto. Natasha Sinno descreve isso como “humanidade aumentada”, onde a tecnologia assume parte do trabalho para preservar o tempo humano onde ele realmente faz a diferença.
Assim, enquanto a inteligência artificial lida com o objetivo, o atendente pode acolher e analisar situações com empatia e discernimento. Essa visão transforma a IA em uma aliada da experiência do empregado, combinando agilidade, disponibilidade e padronização das informações com um atendimento humano mais estratégico e personalizado. A meta é organizar melhor onde cada tipo de demanda deve chegar: dúvidas objetivas são resolvidas rapidamente, enquanto situações que envolvem interpretação, exceção ou conflito dependem de alguém capaz de escutar e decidir.
A implementação da ferramenta foi gradual. Após um período de capacitação interna e um “teaser” na Feira de Carreira, a expansão ocorreu em ondas ao longo de 2025: alcançando 17% do público em setembro, 26% em outubro, 72% em novembro e cobertura total em dezembro. A equipe analisava as interações e atualizava o conteúdo entre as liberações, fortalecendo a confiança na ferramenta.
Este cronograma demonstra que a implementação de uma IA exige um trabalho minucioso de bastidores. Para Natasha, a confiança na ferramenta depende de informações atualizadas, bem estruturadas e alinhadas às regras e processos da organização.
O projeto foi destaque nas categorias Serviços de RH, Tecnologia e Futuro do Trabalho no Innovation, revelando sua multifacetada natureza. Como serviço, amplia o acesso; tecnologicamente, exige governança e aprendizado contínuo; e como sinal do futuro do trabalho, testa uma divisão inteligente entre automação e atuação humana. Natasha evita a visão de uma disputa, afirmando que a tecnologia gera mais valor ao ampliar as capacidades humanas, não ao substituí-las.
ARGO e Instituto Ahlma: Cultura na Essência da Experiência
O caso ARGO, vencedor em Serviços de RH e destaque em Employee Experience, levou a discussão para uma camada mais profunda: a cultural. O Instituto Ahlma colaborou com a área de Pessoas da ARGO para repensar a cultura da empresa, que não correspondia mais à sua nova realidade, moldada por uma troca de controle acionário e crescimento acelerado.
Luiz Henrique Bin, cofundador da consultoria, reforça a premissa de que “cultura não se decreta, mas se escuta e se constrói junto”. O Design Thinking foi aplicado para inverter a lógica, primeiro compreendendo a cultura como ela já era vivida. A jornada foi organizada em cinco verbos – querer, entender, definir, disseminar e treinar – e focada em quatro relações do colaborador: com a empresa, com a liderança, com a cultura e consigo mesmo, evitando reduções a pesquisas de clima.
Squads multidisciplinares, com profissionais de diferentes níveis hierárquicos, participaram desde o diagnóstico até o redesenho das práticas, gerando adesão e engajamento desde a concepção. Antes de propor novos valores, a consultoria combinou pesquisa quantitativa, conversas individuais com 40 profissionais e observação de dez rituais para comparar o que era dito com o que acontecia. A metodologia “The Culture Factor” ajudou a mapear a percepção dos tipos de cultura na empresa.
Luiz explica que essa abordagem permitiu “ver, sentir e ouvir a cultura que já estava ali, em vez de inventar uma do zero”. A partir desse diagnóstico, a ARGO estabeleceu três referências culturais: segurança, resultado e acolhimento, e revisou seus valores.
O sucesso do trabalho, segundo Bin, deveu-se ao RH da ARGO ter assumido a transformação como agenda interna. A área abriu espaço para uma escuta verdadeira, envolveu as lideranças e levou a discussão para processos cruciais como onboarding, avaliação de desempenho e recrutamento, identificando comportamentos a serem estimulados e práticas a serem revistas. “O colaborador deixou de receber uma cultura pronta e virou coautor dela”, afirma Bin.
Os números validaram a mudança. Em um ano, o eNPS da ARGO avançou 18 pontos, e a parcela de profissionais que reconhecia a cultura desejada nas práticas da organização subiu de 56% para 74%. A ansiedade, antes a segunda sensação mais associada ao trabalho, caiu para a sexta posição, sendo substituída por satisfação, gratidão, motivação, otimismo e confiança como as emoções mais mencionadas.
Luiz Bin conclui que inovar em cultura não é ter a ideia mais criativa, mas ter método para escutar, cocriar e conectar a cultura aos processos, à estratégia, às lideranças e às pessoas. É essa conexão, coerência e consciência que dão sentido aos valores, fazendo com que a cultura ganhe consistência no trabalho diário.
Alelo: A Jornada do Colaborador como Terrário Estratégico
A Alelo ampliou a escala do olhar sobre a experiência do colaborador, analisando o percurso integral antes de intervir. A mais recente atualização da “Jornada da Pessoa Colaboradora” e do “Diagnóstico de Maturidade de EX” acompanha a relação do funcionário desde o primeiro contato com a marca até sua saída. Carolina Ferreira, diretora de Pessoas, Marketing e ESG da Alelo, explica que o objetivo era ir além de um mapa estatístico, identificando etapas de avanço, pontos de atrito e temas que demandavam atenção e recursos.
Essa mudança de finalidade sustentou o projeto, um dos destaques em Employee Experience. O diferencial foi tratar a experiência do colaborador como uma agenda estratégica para o negócio. Para tornar a jornada menos abstrata, a solução foi transformá-la em um “terrário”, uma representação visual que ilustra como diferentes experiências se conectam e influenciam a percepção das pessoas em cada etapa de sua relação com a Alelo.
O “terrário” da Alelo divide a experiência em três dimensões: a Experiência de Marca (superfície visível, reputação, cultura, propósito), a Experiência Transacional (elementos do meio, proposta de valor, benefícios, modelos de trabalho) e a Experiência Psicológica (a “terra” que cria raízes, confiança, pertencimento, comunicação, relação com a liderança). Práticas cotidianas, como o evento “Tempo de Casa” e a plataforma de desenvolvimento “UniAlelo”, exemplificam como reconhecimento, vínculo e crescimento sustentam a cultura.
Essa analogia não é apenas didática, mas demonstra que uma superfície atraente pode ocultar uma base frágil e que nenhuma ação isolada explica a relação de uma pessoa com a empresa. Carolina Ferreira resume a principal inovação: deixar de olhar a experiência do colaborador por iniciativas isoladas e enxergá-la de forma integrada, ao longo de toda a jornada.
Para um diagnóstico utilizável, o RH da Alelo reuniu pesquisas de clima e engajamento, avaliações de liderança, dados do Glassdoor e indicadores de áreas como Atração de Talentos e Desenvolvimento. Cada etapa foi associada a uma das três experiências e classificada por grau de maturidade, permitindo comparar o cenário de 2023 com o de 2025. Carolina Ferreira enfatiza que a gestão de pessoas, embora humana, não precisa ser baseada apenas em percepção. Para mais detalhes sobre como a experiência do colaborador se tornou um desafio central, consulte um artigo do Valor Econômico que discute o tema em profundidade.
O diagnóstico qualifica a escuta, identificando padrões, validando hipóteses e priorizando ações, dando ao RH uma visão mais ampla sobre o que realmente faz a diferença na jornada. Essa visão integrada permitiu à Alelo sair de uma lógica reativa para uma atuação mais estratégica, reforça Carolina, destacando que dados não substituem a sensibilidade, mas tornam as decisões mais consistentes.
Com esse diagnóstico, o RH identificou avanços significativos. O processo seletivo alcançou NPS 85, o primeiro dia de onboarding 91 pontos, e a perspectiva positiva no Glassdoor marcou 73. A comunicação interna, antes um ponto frágil, melhorou com feedbacks diretos e práticas de comunicação não violenta, demonstrando que o ganho veio de uma revisão na forma de conversar e alinhar expectativas.
Esse trabalho posicionou a Alelo entre os destaques de Employee Experience no Melhor RH Innovation. Mais do que registrar notas, a companhia institucionalizou um ciclo de observação, escolha e correção. Ao transformar esse acompanhamento em rotina, o RH passou a usar dados para cuidar melhor da experiência do colaborador, não para falar em nome das pessoas, mas para escutá-las com mais precisão nos momentos certos.
A Coerência como Fio Condutor da Inovação em RH
Em síntese, o que une esses projetos diversos é a busca pela coerência entre promessa e entrega. A experiência do colaborador não se estabelece por decretos ou iniciativas pontuais, mas se constrói na repetição de contatos, decisões e sinais que a empresa oferece ao longo da jornada. A verdadeira inovação em RH emerge no intervalo entre o que é prometido e o que é efetivamente vivenciado, transformando atrasos e descuidos em cuidado e eficiência quando o colaborador mais precisa.
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Os cases apresentados no Melhor RH Innovation demonstram que, ao colocar a experiência do colaborador no centro das estratégias, empresas como Transpetro, Instituto Ahlma e Alelo não apenas aprimoram seus processos internos, mas cultivam ambientes de trabalho mais engajadores e produtivos. Continue acompanhando a editoria de Economia em nosso portal para se manter atualizado sobre as últimas tendências e inovações no mundo corporativo e da gestão de pessoas.
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