A inovação ESG, um pilar estratégico para a sustentabilidade empresarial moderna, muitas vezes não surge de grandes rupturas, mas sim da análise minuciosa das operações diárias. Inspirada pelo conceito de ‘infraordinário’ do escritor Georges Perec, que destaca aquilo que se repete a ponto de se tornar invisível, a verdadeira transformação ambiental, social e de governança (ESG) pode estar oculta nos processos mais corriqueiros de uma organização. É nesse olhar atento ao cotidiano que as empresas encontram oportunidades singulares para repensar cadeias de produção, programas de desenvolvimento e até o descarte de materiais, convertendo o comum em um motor de progresso.
Esta perspectiva inovadora é o foco central de empresas que buscam alinhar seus valores de sustentabilidade com a gestão de pessoas e os objetivos de negócio. Em vez de procurar por causas distantes de sua atuação principal, essas organizações demonstram que a sustentabilidade pode ser integrada de forma orgânica, gerando impactos positivos abrangentes. Experiências apresentadas na segunda edição do Melhor RH Innovation ilustram como companhias de diversos setores têm utilizado essa abordagem para transformar suas rotinas em modelos de inovação ESG, gerando valor tanto para o negócio quanto para a sociedade e o meio ambiente.
O reconhecimento de que a essência da inovação pode residir na revisão do que é familiar tem impulsionado diversas companhias a redefinir suas estratégias. Ao invés de perseguir soluções disruptivas a qualquer custo, a percepção de que as práticas diárias podem ser otimizadas para gerar um impacto ESG substancial tornou-se um diferencial competitivo. Essa abordagem ressalta a importância de um olhar estratégico sobre os processos internos.
Inovação ESG: Como a Rotina Impulsiona Transformação Empresarial
Nesse contexto, o Grupo Risotolândia, Grupo Aço Cearense, Cia Tradicional de Comércio e PremieRpet exemplificam como a adaptação e a inteligência sobre o ‘infraordinário’ podem ser catalisadores para a sustentabilidade. Cada um, à sua maneira, mergulhou em seus processos fundamentais para desvendar oportunidades de aprimoramento em suas esferas de atuação, mostrando que a responsabilidade socioambiental pode andar lado a lado com a alta performance operacional.
Grupo Risotolândia: Alimentação como Eixo da Sustentabilidade
Para o Grupo Risotolândia, a inovação em ESG partiu do seu próprio core business: a alimentação. Uma empresa que serve refeições diariamente lida com aspectos como prazo de validade, resíduos e a complexidade de uma cadeia de suprimentos que se estende até agricultores. Foi nesse território familiar, e não em uma causa externa, que o grupo encontrou um terreno fértil para aplicar a inovação em sua agenda ESG. A estratégia se desdobrou em três frentes complementares: segurança alimentar, economia circular e o fortalecimento da agricultura familiar em sete municípios paranaenses, todas intrinsecamente ligadas ao seu conhecimento acumulado em gestão de alimentos.
A implementação dessa agenda exigiu uma reestruturação organizacional significativa. Áreas tradicionalmente separadas, como Qualidade e Sustentabilidade, foram integradas sob uma mesma diretriz, elevando a sustentabilidade a um critério maior nas decisões de diferentes equipes, em vez de ser uma responsabilidade isolada. Kamille Fraga Dantas, diretora de Gente & Gestão do Grupo Risotolândia, enfatiza que essa sinergia estrutural supera qualquer iniciativa pontual, permitindo que a mentalidade ESG permeie todas as esferas do negócio. “O impacto social, para nós, não é um apêndice, mas uma extensão direta dos nossos valores”, afirma Dantas, destacando o valor de uma estrutura que reflete essa mentalidade.
Dois pilares foram decisivos para o sucesso dessa transformação: o apoio irrestrito da alta liderança e o engajamento dos colaboradores. O envolvimento da equipe se intensificou à medida que os profissionais percebiam o impacto do seu trabalho para além dos limites da empresa, um processo que Kamille descreve como a materialização da inteligência coletiva e um fator essencial para manter a agenda viva. Essa abordagem permitiu à Risotolândia transcender o assistencialismo, migrando para uma responsabilidade social efetivamente ligada ao seu modelo de negócio, promovendo uma “sustentabilidade real” que resolve dilemas diários e gera valor prático para todos os envolvidos, culminando em uma estratégia de ganho mútuo integrada à engrenagem empresarial.
A materialização da inovação em ESG do Grupo Risotolândia ocorreu por meio de três projetos distintos. O primeiro, o “Ciclo Bom”, foca na economia circular, colaborando com a associação de catadores de Corbélia para a destinação correta de recicláveis, resultando no encaminhamento de 356 toneladas de material e fortalecendo a geração de renda para 30 famílias. O segundo projeto visa a segurança alimentar, oferecendo alimentação regular e apoio socioeducativo a 70 crianças da Associação Amigos do Caximba. Por fim, o “Projeto Raízes” investe na agricultura familiar, capacitando e oferecendo suporte técnico, incluindo análises de solo, para 70 agricultores familiares.
Esses números demonstram o alcance das iniciativas, mas o elemento conector, segundo Kamille Fraga Dantas, é a decisão de colocar as pessoas no centro: colaboradores, clientes, agricultores, crianças e famílias da reciclagem. O impacto social transcende o público beneficiado diretamente, alterando a percepção das equipes sobre seu trabalho e o papel da empresa. Para manter essa rede funcionando, o RH assumiu uma função estratégica, atuando como “arquitetos culturais e facilitadores de pontes”, conectando a organização a entidades sociais e garantindo que as iniciativas com as comunidades fossem perenes, não apenas ações pontuais. A co-criação, neste cenário, implica criar um ambiente seguro para o surgimento de propostas e envolver quem conhece a operação nas escolhas.
A experiência do Grupo Risotolândia oferece aprendizados valiosos: a iniciativa deve ter sustentação financeira e operacional, ser construída com o conhecimento de quem vivencia os problemas e não pode ser paralisada pela busca da perfeição. “Iniciar um projeto, mesmo que em escala piloto ou em uma comunidade menor, é infinitamente superior a postergar a ação esperando o cenário ideal”, observa Dantas. O reconhecimento no Melhor RH Innovation valida que responsabilidade socioambiental e alta performance operacional são complementares, servindo o prêmio como uma plataforma para compartilhar inteligência social e inspirar o ecossistema corporativo.
Grupo Aço Cearense: Formação de Talentos e Impacto Social
No Grupo Aço Cearense, a resposta para a pauta ESG emergiu de uma lacuna crítica: a falta de mão de obra qualificada para seus setores de siderurgia e operação florestal, enquanto jovens em comunidades carentes do Ceará enfrentavam a dificuldade de ingressar no mercado de trabalho sem preparo adequado. Essa desconexão entre formação e oportunidades, embora parecesse dois problemas distintos, foi a base para a criação do Projeto Crescer. A empresa inverteu a lógica tradicional, optando por participar ativamente da formação desses profissionais, em vez de competir pelos poucos talentos disponíveis.
O Projeto Crescer estruturou uma trilha completa que combina capacitação técnica, desenvolvimento comportamental e certificação, culminando em uma conexão direta com oportunidades de trabalho. Para Kellen de Almeida Andrade, gerente de Comunicação e Cultura de Desenvolvimento do grupo, essa “inversão de lógica” foi onde o ESG encontrou uma forma prática de inovação, unindo uma demanda real do negócio com a necessidade de desenvolvimento humano. O resultado foi o acesso à qualificação e renda para as comunidades, ao mesmo tempo em que a empresa reduziu gargalos de recrutamento e construiu um banco de talentos alinhado às suas operações.
Contrariando a visão de que um projeto social é movido apenas por boas intenções, o Projeto Crescer prosperou com um método rigoroso. Kellen Andrade destaca que a iniciativa estabeleceu indicadores claros, acompanhou a jornada dos participantes e demonstrou impacto tangível tanto para as pessoas quanto para a organização. A lógica Lean foi fundamental para organizar o fluxo do projeto, tratando cada etapa como parte de um processo contínuo – da construção do conteúdo à contratação. Foram definidos padrões para cronograma, critérios de seleção, registro de candidatos, controle de presença e formação do banco de talentos, garantindo previsibilidade e evitando que cada nova turma partisse do zero. O acompanhamento contínuo por indicadores e ciclos de PDCA (Planejar, Executar, Avaliar e Ajustar) permitiu aprimoramentos constantes, evidenciando a inovação em ESG como um método essencial para a escalabilidade do projeto.
Os resultados do programa são expressivos. Em 2025, o Projeto Crescer já contabilizava sete turmas, com 211 pessoas capacitadas e 95 efetivações, representando um aproveitamento de 45%. O tempo de seleção e a curva de aprendizagem foram reduzidos pela metade, e mais de 800 pessoas foram alcançadas nas comunidades atendidas. A manutenção de um projeto dessa envergadura exige articulação constante com organizações sociais, lideranças, voluntários e áreas contratantes, cada um com seus ritmos e prioridades. O RH assumiu um papel central nessa coordenação, garantindo que a formação estivesse alinhada às necessidades operacionais e que as vagas chegassem a quem concluísse a trilha, evitando que a certificação se tornasse um fim em si mesma. Kellen enfatiza que pessoas em situação de vulnerabilidade revelam um enorme potencial quando acesso, orientação e oportunidade se unem, gerando não apenas profissionais, mas também novas perspectivas de futuro e ampliando a renda. “Parcerias estratégicas, engajamento interno e atuação próxima das comunidades são fatores fundamentais para ampliar escala e efetividade”, resume Andrade.
A principal lição é que impacto social e resultado financeiro não são opostos. A inovação em ESG, nesse caso, foi impulsionada pela eficiência do método, que amplificou o alcance da iniciativa. “Receber esse reconhecimento representa a validação de uma estratégia que acredita no poder da educação como agente de transformação social e desenvolvimento econômico”, conclui a executiva, comprovando que é possível conciliar crescimento empresarial, impacto social e inovação na gestão de pessoas.
Cia Tradicional de Comércio: Estruturando a Agenda ESG
A agenda ESG, embora não seja nova no mercado, frequentemente se dispersa em iniciativas fragmentadas. Foi precisamente essa lacuna que a Cia Tradicional de Comércio, responsável por marcas como Astor, Pirajá e Bráz, buscou preencher. O grupo já mantinha práticas relacionadas a pessoas, operações e responsabilidade socioambiental, mas carecia de uma estrutura que definisse prioridades e monitorasse resultados. Aproximar ESG e inovação, neste contexto, significou organizar as ações existentes e integrar a agenda de forma contínua à gestão do negócio, culminando na criação de uma área dedicada ao tema em 2024.
Imagem: melhorrh.com.br
A transformação partiu do RH, assumindo a iniciativa de implantar e articular a nova área entre lideranças, cultura e estratégia. Marcella Atrib Baccan, gerente de Segurança dos Alimentos e ESG da companhia, explica que essa mudança também respondeu ao crescimento da organização e à responsabilidade inerente a esse avanço. “À medida que a empresa cresce e se valoriza, seu potencial de impacto aumenta”, afirma Marcella, destacando que a empresa optou por direcionar essa capacidade para gerar efeitos positivos, colocando o RH em evidência por seu papel transformador. “Buscamos fortalecer uma cultura que já existia, valorizando aquilo que temos de melhor”, complementa.
A consolidação da agenda ESG na empresa pode ser explicada pela sequência de suas etapas. Antes de definir qualquer iniciativa ou meta, todas as lideranças da Cia Tradicional de Comércio participaram de um treinamento aprofundado sobre ESG, seus riscos e o papel de cada área. Essa preparação prévia garantiu que a inovação em ESG estivesse menos na criação de algo inédito e mais na decisão de capacitar as lideranças para integrar o tema à sustentabilidade do negócio, e não como uma mera exigência da nova área. Somente após esse alinhamento, foi elaborada a Matriz de Materialidade, construída com a escuta dos principais públicos de relacionamento. Marcella explica que esse processo evitou que a empresa definisse prioridades de forma introspectiva, revelando quais questões eram simultaneamente relevantes para o negócio, stakeholders e sociedade. A metodologia do Sistema B, por sua vez, ofereceu um diagnóstico abrangente dos impactos, pontos fortes e lacunas da companhia, e o plano de ação nasceu dessa combinação entre escuta externa e avaliação crítica, permitindo “identificar caminhos concretos de evolução”, pontua.
Em 2024, a empresa estabeleceu seu Comitê Estratégico de ESG, que trouxe patrocínio e cobrança à estrutura, com a participação direta do sócio fundador e acompanhamento mensal das iniciativas, elevando o tema às discussões do conselho. Os resultados são notáveis: 21 restaurantes e o escritório administrativo passaram a operar com energia 100% renovável, representando 44% das operações; 74% das vagas de liderança foram preenchidas internamente; e 55% das lideranças se autodeclaram pretas, pardas ou indígenas. Das 31 metas estabelecidas, 19 já estavam concluídas. A agenda também se estendeu aos fornecedores, com cerca de 120 parceiros estratégicos, responsáveis por aproximadamente 80% do volume de compras, respondendo a levantamentos sobre diversidade, práticas trabalhistas e impacto socioambiental. A companhia ainda criou uma matriz de riscos ESG e expandiu seu Código de Conduta e Política de Fornecedores, atingindo 80% de ciência e aceite entre os principais parceiros.
Internamente, todas as unidades passaram a destinar corretamente resíduos orgânicos e recicláveis, enquanto avançavam na redução de plásticos e garrafas de água. Marcella Atrib Baccan vê nesse “espalhamento da agenda” a principal virada: “percebemos que os melhores resultados surgem quando o ESG deixa de ser responsabilidade de uma área específica e passa a ser uma responsabilidade compartilhada”. Além disso, a estrutura alcançou impacto social através de parcerias de empregabilidade. Com a SP Invisível, pessoas em situação de rua receberam formação em gastronomia, e o Instituto Capim Santo levou participantes do programa Cozinha do Amanhã para oficinas técnicas nos restaurantes do grupo. A empresa encaminhou vagas e acompanhou os contratados, impactando um total de 148 pessoas por meio desses projetos.
Os números evidenciam avanços importantes, mas Marcella reitera que a agenda de sustentabilidade exige melhoria contínua, treinamento frequente, responsabilidades bem definidas e acompanhamento constante para evitar a dispersão do tema. Quando cada equipe assume compromissos próprios, o ESG se incorpora à forma como a empresa pensa e decide, dando consequência à inovação. “A transformação acontece quando cada área compreende seu papel e passa a incorporar os compromissos de sustentabilidade às suas rotinas e indicadores”, conclui Marcella.
PremieRpet: O Uniforme como Símbolo de Economia Circular
Dentre os objetos mais cotidianos e, talvez por isso, mais propícios à inovação e ao ESG, está o uniforme. Uma peça de uso e substituição rotineira que, ao fim de seu ciclo, parece ter esgotado sua utilidade. Foi justamente nesse “ponto quase invisível do processo” que a PremieRpet agiu com o Projeto ReVest. A iniciativa, segundo Alexandre Gregory, diretor de RH da empresa, buscava aplicar a sustentabilidade às decisões cotidianas, conferindo uma nova finalidade a essas peças que, até então, seriam descartadas como resíduos.
O ponto de partida foi o reconhecimento de que o uniforme possui um valor que transcende o tecido. No dia a dia dos colaboradores, ele identifica, protege, comunica profissionalismo e fortalece o vínculo com a empresa. “Ele representa a identidade do colaborador, promove segurança, fortalece o sentimento de pertencimento e traduz os valores da nossa marca”, sublinha Alexandre. A decisão foi reciclar essas peças e transformá-las em cobertores, destinados a pessoas em situação de vulnerabilidade social. Este case se destaca ao conectar segurança, proteção da marca, economia circular e impacto social em uma única rotina, demonstrando que a inovação reside em “desenvolver uma solução que integra economia circular e geração de valor para a sociedade”.
A reciclagem dos uniformes em cobertores exigiu um cuidado especial para garantir a fluidez da iniciativa. A substituição precisava ocorrer sem que os colaboradores usassem peças inadequadas, a identidade visual deveria ser descaracterizada, e o material necessitava de uma destinação ambientalmente correta. Alexandre explica que o maior desafio foi conciliar essas exigências, transformando o uniforme em um produto útil para a sociedade. “Ao conectar cuidado com o colaborador, redução de impactos ambientais e o atendimento às necessidades de pessoas em situação de vulnerabilidade, o ReVest mostrou que a economia circular pode ser aplicada de forma prática, gerando benefícios para todos os envolvidos”, reflete o porta-voz da PremieRpet.
Essa integração também deixou claro que a solução não termina quando o material chega ao parceiro de reciclagem. “A sustentabilidade vai além da gestão de resíduos”, afirma Alexandre. Para ele, transformar um processo operacional em uma ação de valor compartilhado exige planejamento, parcerias e visão de longo prazo. Nesse ponto, a inovação em ESG se distancia da novidade pela novidade e se manifesta como a capacidade de revisar uma prática existente, enxergar valor e abrir caminho para novas soluções, como os cobertores. Os números da operação são significativos: em um ano, cerca de 1.400 quilos de uniformes foram substituídos, e mais de sete mil peças foram reaproveitadas. A troca alcançou todos os colaboradores previstos, e a destinação correta poupou mais de dez metros cúbicos de aterro.
Contudo, o principal efeito do ReVest reside na criação de um ciclo contínuo que garante a troca e reaproveitamento das peças, consolidando a economia circular como parte da rotina da organização. “Criamos um ciclo contínuo de impacto positivo para a empresa, seus colaboradores e a comunidade”, afirma Alexandre Gregory. Entre os resultados detalhados pela PremieRpet, 195 cobertores foram doados, por meio do Instituto PremieRpet, à ONG 2 Mãos e 4 Patas no Rio Grande do Sul, acolhendo animais afetados pelas enchentes. Essa destinação demonstrou que o impacto social pode transcender os limites da empresa e alcançar outros públicos em momentos de grande necessidade. Internamente, os colaboradores percebem que o uniforme usado integra uma ação solidária após a substituição, ampliando o sentido de pertencimento e aproximando a sustentabilidade da experiência cotidiana. Esse reposicionamento do RH evidencia que a área pode assumir uma função estratégica na agenda ESG, indo além da administração de uniformes ou da gestão interna de pessoas. O maior aprendizado reside na busca por soluções em algo tão corriqueiro quanto um uniforme, onde a chave vira “quando a empresa parou de olhar para o uniforme como resíduo e passou a enxergá-lo como parte de uma cadeia de cuidado”. Como conclui Alexandre, a sustentabilidade ganha significado ao colocar as pessoas e a vida no centro das decisões, gerando valor humano, ambiental e coletivo.
A crescente relevância das práticas de governança ambiental, social e corporativa (ESG) é amplamente reconhecida globalmente, com organizações como o Pacto Global da ONU no Brasil defendendo a integração desses princípios para o desenvolvimento sustentável e a prosperidade empresarial. Esses quatro cases apresentados — Grupo Risotolândia, Grupo Aço Cearense, Cia Tradicional de Comércio e PremieRpet — demonstram que a inovação em ESG não exige investimentos massivos ou tecnologia de ponta, mas sim a disposição de revisitar e transformar o que a rotina já normalizou. Nenhuma dessas empresas precisou inventar uma causa nova; todas encontraram consequências e valores adicionais em processos que já existiam, provando que um olhar atento e estratégico sobre o “infraordinário” é o motor de uma transformação sustentável e de valor compartilhado.
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Esses exemplos inspiradores reforçam que a jornada para a sustentabilidade empresarial é contínua e profundamente ligada à capacidade de inovar a partir do que já é familiar. Para explorar mais sobre como empresas estão redefinindo seus modelos de negócio e impactando positivamente a sociedade, leia mais sobre as tendências do mercado e inovações empresariais em nossa editoria de Economia.
Crédito da imagem: Portal Melhor RH
