O futuro do trabalho, muitas vezes discutido em tom de projeção, está, na realidade, sendo construído e implementado no presente. A visão de que a tecnologia transformará funções, a inteligência artificial (IA) exigirá novas competências e que atividades desaparecerão para dar lugar a outras já se concretiza. Distanciando-se de um olhar meramente prospectivo, a segunda edição do prêmio Melhor RH Innovation destacou projetos que demonstram como a inovação em Recursos Humanos (RH) já impacta diretamente as escolhas corporativas sobre desenvolvimento, aprendizado e engajamento dos colaboradores.
Essas iniciativas, embora variadas em suas abordagens, convergem em um ponto crucial: a preparação das pessoas para um ambiente de trabalho em constante evolução. Os cases premiados revelam que, em vez de esperar pelas mudanças, as empresas estão agindo proativamente, desenvolvendo métodos e estratégias que colocam o capital humano no centro da transformação.
Inovação em RH Redefine o Futuro do Trabalho nas Empresas
A Numen IT, por exemplo, abordou a complexidade das relações organizacionais que os organogramas tradicionais não conseguiam capturar. A companhia reconheceu que decisões cruciais dependiam excessivamente da percepção individual dos líderes, e que o conhecimento informal, que circula em conversas e grupos, era subaproveitado. Para inovar em RH, era essencial um método que revelasse as verdadeiras redes de influência e colaboração. Tatiane Roque, HRBP especialista da Numen, explicou que o organograma mostrava cargos, mas não a real influência, confiança ou quem era procurado para solucionar problemas críticos, evidenciando uma lacuna na leitura de prontidão para sucessão, desenvolvimento ou reconhecimento.
A empresa então estabeleceu perguntas fundamentais: Quem entrega resultados consistentes? Quem personifica a cultura? Quem lidera sem cargo formal? Quem conecta áreas? Quem está sobrecarregado ou subaproveitado? Essas questões, por mais desafiadoras que fossem, tornaram-se o alicerce para uma gestão de pessoas alinhada à realidade, impactando diretamente as estratégias de sucessão, desenvolvimento e retenção que moldarão a forma de trabalhar nos próximos anos.
Para obter as respostas, a equipe de RH da Numen adotou a Análise de Redes Organizacionais (ONA), uma metodologia que mapeia como as relações ocorrem, independentemente de hierarquia. Um projeto piloto com 118 participantes rapidamente escalou para 1.027 convidados, com 513 respondentes. Desse processo, 536 profissionais foram mencionados em quase 2,8 mil citações, revelando quem de fato gera impacto, inspira confiança e conecta áreas. O resultado foi um material inédito para a empresa: um Top 50 de pessoas-chave, dez competências críticas identificadas e cinco perfis de influência predominantes.
A especialista da Numen avaliou que o projeto se destacou por transformar a percepção coletiva em inteligência organizacional. A empresa deixou de depender da visão individual de cada gestor, passando a ter um panorama completo que só se revela ao incorporar a perspectiva de todos os colaboradores. Nesse contexto, a inteligência artificial teve um papel de suporte, consolidando citações, cruzando perfis e organizando relatórios. A validação final das análises, entretanto, coube a dois business partners e uma analista, garantindo o contexto humano. Joceline Abe, diretora de RH da Numen, ressaltou que a IA apoia decisões, mas não as toma, combinando a velocidade analítica com a sensibilidade humana.
A principal transformação, segundo Joceline, foi a substituição da percepção individual pela inteligência coletiva, com a IA fornecendo escala, consistência e agilidade. As decisões, contudo, permaneceram humanas. Agora, temas como sucessão e desenvolvimento incorporam a percepção de quem interage diariamente com os profissionais, ampliando o radar do RH para oportunidades internas. O levantamento derrubou certezas, revelando que quase metade do Top 50 era composta por especialistas sem cargos de liderança, além de lideranças emergentes e profissionais que sustentam a cultura organizacional. Isso subsidiou um plano de desenvolvimento abrangente, com 24 relatórios para lideranças e 48 devolutivas individuais, permitindo o desenvolvimento daqueles que realmente influenciam a organização, para além do organograma. Tatiane enfatizou que a influência organizacional transcende a perícia técnica, sendo uma combinação de entrega, confiança e capacidade de transitar entre áreas. O reconhecimento informal e os resultados convergiram, mostrando que as pessoas mais importantes nem sempre ocupam os cargos mais altos, conforme Joceline.
O reconhecimento no Melhor RH Innovation validou a abordagem da Numen para a gestão de pessoas, com a expectativa de transformar essa rede em uma capacidade permanente, estendendo a inteligência para mobilidade interna e planejamento de competências. A empresa busca uma prática contínua de inovação, entendendo que inovar significa tomar melhores decisões para as pessoas e para o negócio.
Transformação Digital e Inclusão: Além da Numen
Enquanto a Numen desvendava relações internas, o Grupo Aço Cearense focou em outra questão crucial: a autonomia para a transformação no local de trabalho. Em uma operação industrial de siderurgia e distribuição de aço, depender apenas de uma equipe de TI para identificar e resolver gargalos digitais era inviável. Gardel Souza, coordenador de Transformação Digital do grupo, afirmou que a transformação digital é um desafio grande demais para uma única área. Com a ascensão da IA generativa, surgiu também a preocupação com a “Shadow AI” – o uso de ferramentas sem governança de dados corporativos.
Para contornar essa limitação, o grupo criou o programa “Transformador Digital”, que seleciona e capacita colaboradores de diversas áreas para identificar problemas, propor melhorias e cocriar soluções, com o suporte do RH. A transformação digital, antes centralizada na TI, foi disseminada por toda a operação. Profissionais das próprias áreas, munidos de conhecimento prático sobre seus desafios, passaram a construir soluções, enquanto TI e RH ofereciam suporte técnico e organizavam o processo. Esse modelo, apoiado pela alta liderança, fortaleceu o protagonismo dos colaboradores, que se tornaram autores das soluções.
A autonomia veio acompanhada de uma disciplina rigorosa. As iniciativas precisavam comprovar relevância e gerar valor ao negócio, sendo monitoradas por indicadores como tempo economizado e retorno financeiro. Gardel destacou que o programa se pagou na metade do ano. Exemplos práticos incluem um técnico de manutenção que usou sensores de IoT para monitorar uma máquina de solda, reduzindo sua indisponibilidade, e uma analista de RH que transformou um processo de calibração de desempenho em um aplicativo low-code, cortando o tempo gasto pela metade. A tecnologia, nesses casos, veio para resolver um problema existente, não por mera estética.
Imagem: melhorrh.com.br
Em um modelo centralizado, essas melhorias poderiam não ter prioridade. O programa encurtou essa distância, permitindo que as áreas resolvam suas próprias dores sem depender da fila da TI, que passou a atuar como curadoria e suporte. Soluções locais se tornaram um portfólio de repertório para a organização. Gardel reconheceu, no entanto, que o conhecimento técnico sozinho não é suficiente; a trilha de desenvolvimento incorporou letramento em IA generativa, automação e análise de dados, e o formato “Transformador em Cena”, onde os próprios participantes conduzem os encontros, elevou o aprendizado.
Manter o programa vivo após o entusiasmo inicial foi outro desafio, superado com critérios de participação, reconhecimento baseado em entregas e acompanhamento próximo. A habilidade de mensurar o valor do que era feito também precisou ser ensinada. O efeito mais concreto foi a promoção de quase um terço dos participantes, ligando a inovação à trajetória de carreira e tornando o protagonismo dos colaboradores mais visível. O programa evoluiu para o cargo de “Digital Partner”, profissionais dedicados em tempo integral, com capacitação intensiva e metas formais, aproximando negócios e tecnologia. O primeiro Digital Partner do grupo, inclusive, veio da área de RH. Com transformadores em 46 áreas e mais de 80 iniciativas concluídas, o Grupo Aço Cearense demonstra que a cultura de inovação se constrói pela capilaridade, não por decreto, e que, embora a tecnologia seja uma alavanca, as pessoas são as verdadeiras transformadoras. Para saber mais sobre as inovações que transformam o mercado de trabalho, confira o relatório da McKinsey sobre o futuro do trabalho no Brasil.
Inclusão e Conhecimento: Os Cases Tenda e Stefanini
A Construtora Tenda, por sua vez, destacou-se ao focar na porta de entrada para o futuro do trabalho: a empregabilidade. Em um setor com alta rotatividade e escassez de mão de obra, a inovação passou por ampliar o acesso e criar condições para uma trajetória profissional de longo prazo para pessoas imigrantes e refugiadas. Lucas Moura, gerente de Comunicação e Responsabilidade Corporativa, explicou que o Programa Reconstrução, iniciado em 2021 em Goiânia e expandido para São Paulo e outras sete regionais, buscou ampliar o acesso ao mercado de trabalho para esse público, envolvendo desde o início organizações especializadas e uma jornada que vai além da simples contratação. Em janeiro de 2023, a empregabilidade de imigrantes passou a integrar as metas do time de Gente e Gestão, transformando um projeto piloto em estratégia de gestão de pessoas. Os resultados são impactantes: mais de 1.500 vidas influenciadas e um turnover 27% menor entre esses colaboradores. Em 2024, a Tenda alcançou a meta de ter 10% de sua força de trabalho em obras composta por imigrantes e refugiados.
A mudança de escala exigiu lidar com a adaptação, autonomia e mediação cultural após a admissão. A Tenda reviu processos internos e reforçou o apoio especializado, incluindo a presença de uma assistente social. A integração no cotidiano exigiu atuação conjunta entre áreas e lideranças nos canteiros, e as adaptações para esse público acabaram beneficiando outros profissionais. Lucas ressaltou que o programa estruturou processos permanentes de atração, integração e desenvolvimento, diferenciando-o de uma ação pontual de responsabilidade social. A inovação está na transformação de um programa de impacto social em uma estratégia de negócio. A chegada desses profissionais também enriqueceu a diversidade nos canteiros, gerando trocas e aprendizados que vão além dos números, influenciando a cultura da empresa. O reconhecimento no Melhor RH Innovation confirmou a escolha estratégica da Tenda, com a ambição de ser reconhecida como uma empresa que acolhe, respeita e valoriza a cultura imigrante, ampliando continuamente suas práticas.
Por fim, o Stefanini Group abordou a necessidade de repertório para a transformação tecnológica. Como uma companhia global de tecnologia, a empresa decidiu não restringir o conhecimento sobre inteligência artificial apenas a especialistas. Bruno Szarf, vice-presidente global de Gestão & Performance, explicou que a estratégia “AI-First” visava construir conhecimento sobre IA em toda a organização, permitindo que profissionais de diferentes áreas experimentassem, aplicassem e multiplicassem o uso da tecnologia no dia a dia. A ideia era tratar a IA como uma competência organizacional, não exclusiva da TI, e assim nasceu o Programa Embaixadores de IA.
O programa formou profissionais capazes de experimentar soluções e multiplicar conhecimento. Após uma seleção rigorosa, os interessados embarcaram em uma jornada que incluiu a “Semana de IA”, treinamentos intensivos, casos práticos e uma trilha de aprendizagem interna. A aplicação prática ocorreu em squads online e assíncronos, com checkpoints e mentorias, permitindo a expansão global do programa sem conflitos de agenda. O objetivo era desenvolver uma nova forma de pensar o trabalho, transformando a IA de um recurso tecnológico em uma competência aplicada ao cotidiano. Os números da mobilização são expressivos: 800 participantes na Semana de IA, 426 embaixadores de 629 candidatos, totalizando mais de 31 mil horas de capacitação.
A jornada revelou que escalar a Inteligência Artificial é, acima de tudo, um desafio cultural, não apenas tecnológico. O gargalo não residia na ferramenta, mas na disposição das equipes para mudar a forma de trabalhar. O acompanhamento contínuo por lideranças, business partners e mentores garantiu a governança e a conexão dos experimentos com as prioridades do negócio. Os embaixadores, por sua vez, multiplicavam esse conhecimento em suas equipes, acelerando a adoção responsável da tecnologia. Bruno resumiu que governança, desenvolvimento de pessoas e inovação devem caminhar juntos. Dezenas de iniciativas de automação e produtividade surgiram do programa, demonstrando como a inovação em RH capacita as pessoas a transformar sua rotina, formando profissionais mais estratégicos. O reconhecimento no Melhor RH Innovation confirmou a estratégia “AI-First” do Stefanini, reforçando o papel estratégico do RH na construção das competências futuras da organização e inspirando outras empresas a verem o RH como um agente de transformação.
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Os cases apresentados no Melhor RH Innovation demonstram que o futuro do trabalho não é um conceito distante, mas uma realidade que está sendo moldada pelas decisões tomadas hoje. Seja tornando visíveis as relações informais, distribuindo autonomia, ampliando o acesso ao mercado ou democratizando o conhecimento sobre inteligência artificial, a inovação em RH atua no presente, transformando a rotina de quem trabalha. Continuar explorando essas tendências e as estratégias das empresas é fundamental para entender o panorama atual. Para mais análises e notícias sobre o universo corporativo e as transformações do mercado, continue acompanhando nossa editoria de Análises.
Crédito da imagem: Portal Melhor RH
