A habilidade de conciliar a gestão das operações atuais com a prospecção e construção de um futuro inovador, conhecida como ambidestria organizacional, emerge como um dos dilemas mais complexos e desafiadores para as empresas contemporâneas. Esse conceito coloca o setor de Recursos Humanos (RH) no centro de uma equação delicada: como sustentar a eficiência que mantém o negócio de pé no presente sem sufocar a experimentação e a inovação que garantirão sua existência e prosperidade no amanhã? A ambidestria, nesse contexto, reflete a metáfora do malabarismo diário, onde múltiplos “pratinhos” precisam ser equilibrados para que a vida corporativa aconteça plenamente.
Recentemente, a discussão corporativa tem se aprofundado nos paradoxos que permeiam a gestão de pessoas, como as tensões intrínsecas entre estabilidade e mudança, controle e autonomia, eficiência e inovação. A ambidestria organizacional eleva esse debate a um novo patamar, pois não basta apenas reconhecer a coexistência dessas forças; o desafio reside em integrá-las e fazê-las funcionar de maneira eficaz no cotidiano das organizações. É justamente nesse ponto que o RH assume um papel de protagonismo, sendo o arquiteto responsável por criar as condições ideais para que a execução operacional e a experimentação inovadora convivam harmoniosamente. Isso se traduz na concepção de estruturas, práticas, processos e uma cultura organizacional que seja eficiente, mas, ao mesmo tempo, inerentemente aberta à construção do porvir.
Ambidestria Organizacional: RH Crucial para o Futuro das Empresas
Apesar de a ambidestria organizacional ser uma competência inegavelmente crucial, o primeiro desafio que muitos setores de RH ainda evitam verbalizar é a prevalência quase que absoluta do presente. No dinamismo do dia a dia corporativo, metas trimestrais, bônus vinculados ao desempenho e rituais de acompanhamento de resultados frequentemente empurram qualquer reflexão estratégica de longo prazo para um “depois”. Esse “depois” muitas vezes não se concretiza ou, quando adiado repetidamente, perde sua relevância e urgência. Essa lógica centrada no curto prazo se torna um entrave significativo para a implementação de estratégias inovadoras.
Em um cenário de elevada pressão, a ideia de conciliar a busca por inovação com a condução das operações rotineiras ainda é percebida por muitas lideranças como um luxo impraticável, tanto em termos de discurso quanto de ação. Por essa razão, mesmo diante de uma agenda apertada, é incumbência do RH desenvolver uma gestão de pessoas capaz de harmonizar essas forças. Isso implica reconhecer que a tensão entre as exigências do “agora” e as necessidades do “amanhã” não é um problema a ser eliminado, mas uma condição permanente e inerente ao jogo corporativo, demandando uma abordagem estratégica e contínua.
Valter Pieracciani, CEO e fundador da Piera, uma consultoria especializada em Educação e Funding para inovação, descreve essa problemática de forma direta e contundente. Como um atento observador das empresas que se aventuram nesse território, ele salienta que, embora o discurso sobre o futuro seja constantemente sedutor, a realidade prática das organizações raramente acompanha essa narrativa idealizada. Pieracciani afirma que, independentemente do quanto se reforce a importância do futuro, tudo no contexto empresarial converge para o curto prazo. “Metas agressivas e culturas fortemente orientadas à performance imediata acabam criando um ambiente em que pensar o amanhã vira exceção. A cultura do fazer agora envenena a inovação e a visão de futuro”, argumenta, destacando a complexidade de mudar esse paradigma.
Quando a organização se dedica a viver o presente como se não houvesse amanhã, o investimento no capital humano e seu desenvolvimento torna-se significativamente mais difícil. O aprendizado, afinal, requer tempo, prática e um contexto favorável à exploração. No entanto, se o tempo se converte em um recurso cada vez mais escasso e os processos são acelerados ou simplesmente automatizados, instala-se um vácuo no desenvolvimento de competências. A ausência de espaços reais para a reflexão e a experimentação resulta, em muitos casos, em um ambiente com pouco reskilling estruturado, onde o crescimento das pessoas não acompanha a velocidade vertiginosa das transformações de mercado.
A Tridestria: A Terceira Dimensão Essencial
Valter Pieracciani argumenta que a visão tradicional da ambidestria, focada no equilíbrio entre presente e futuro, é, por si só, incompleta. Ele propõe um conceito mais abrangente: a “tridestria”, que adiciona uma crucial terceira dimensão de atuação para o RH. A primeira dimensão é o “agora”, que engloba as metas e entregas essenciais que asseguram a sobrevivência e a vitalidade da empresa. A segunda é o “futuro”, o vasto território da inovação e das apostas estratégicas que garantirão a sustentabilidade e o crescimento nos próximos anos. Entre essas duas realidades, Pieracciani identifica um terceiro elemento: a “travessia”, ou seja, a gestão da mudança necessária para transitar de uma dimensão para a outra.
Conforme o especialista, é precisamente esse espaço de transição que viabiliza a saída da operação atual e o alcance do futuro desejado. O problema reside no fato de que, em muitas empresas, essa competência ainda não é reconhecida nem tratada como estratégica. “Na maioria das organizações que conhecemos, o gerenciamento da transição não é considerado conhecimento-chave para o sucesso, nem operado com a sensibilidade que as mudanças requerem”, afirma Valter, apontando uma falha crítica na abordagem corporativa contemporânea.
Observa-se, assim, uma forte contradição: se a inovação é intrinsecamente dependente da mudança, por que tantas empresas ainda a abordam de forma improvisada? A resposta, segundo Valter, reside novamente no foco excessivo no curto prazo. A pressão contínua sobre os líderes por metas imediatas faz com que o tempo necessário para estruturar transformações profundas seja suprimido da agenda. Nesse contexto, a gestão da mudança se degrada a uma mera reação às transformações que atravessam o cotidiano, perdendo seu caráter estratégico e proativo. “Gestão da mudança é irmã gêmea da gestão da inovação e requer atenção e expertise para acontecer com sucesso”, sentencia ele, enfatizando a interconexão e a importância dessas duas áreas para a sobrevivência e o crescimento empresarial.
O RH como Pilar da Transformação e Inovação
É neste ponto crucial que o papel do RH adquire uma dimensão estratégica que muitas organizações ainda não assimilaram em sua totalidade. Para Pieracciani, essa terceira dimensão — a gestão da travessia entre presente e futuro — deveria ser uma competência solidamente estruturada e explicitamente ancorada na área de pessoas. Isso se justifica pela capacidade inerente do RH de articular elementos vitais como cultura, liderança e desenvolvimento organizacional. “A ponte entre a operação de hoje e um futuro inovador deveria estar 100% a cargo do RH. E ninguém tem percebido ou operado adequadamente isso”, destaca o especialista, enfatizando a urgência de reposicionar a área.
Este diagnóstico, embora possa soar severo, serve como uma importante provocação: se a inovação depende fundamentalmente das pessoas — suas visões, repertórios e comportamentos —, faz pouco sentido que o RH permaneça à margem desse processo. No seu papel de agente transformador e guardião da cultura, a área de Pessoas não pode se eximir da tarefa de tensionar a organização e persuadir a alta liderança sobre a imperatividade de desenvolver uma cultura trivalente. Embora haja uma resistência natural — com líderes muitas vezes acreditando que é inútil planejar o futuro porque tudo mudará, o que é parcialmente verdade —, Valter complementa que “a melhor maneira de preparar-se para o futuro é construindo-o ativamente”.
A questão primordial é como transformar essa lógica conceitual em prática efetiva dentro das organizações. Uma das respostas reside em uma premissa aparentemente simples, mas profundamente impactante: elevar o pensamento de longo prazo a um valor organizacional inegociável. O CEO da Piera sustenta que é fundamental consolidar a crença de que trabalhar simultaneamente nas duas dimensões — presente e futuro — é uma exigência inquestionável para a perenidade e competitividade. Para aprofundar-se no conceito de ambidestria organizacional, vale consultar fontes de alta credibilidade como a Harvard Business Review, que oferece insights valiosos sobre o tema e suas aplicações práticas.
Uma vez que essa crença esteja firmemente estabelecida, o passo seguinte é materializar a ambidestria organizacional, transpondo-a do campo das ideias para a prática diária. Esse movimento, invariavelmente, é catalisado pelas mãos do RH. Mecanismos como a formação de comitês dedicados à visão estratégica, a divisão explícita do tempo de trabalho entre execução operacional e experimentação inovadora, e até a criação de centros de inovação são exemplos concretos de como essa lógica pode ser institucionalizada. Contudo, Valter Pieracciani alerta que avançar nessa direção também demanda a disposição para rever certezas arraigadas. O RH precisa, com sensibilidade e audácia, romper dogmas e impulsionar essas mudanças para edificar uma nova realidade, alinhada às características das empresas vencedoras, que se destacam por serem inovadoras, flexíveis e “camaleônicas”, as únicas, segundo suas previsões, que sobreviverão e prosperarão nos próximos cinco anos.
O Exemplo da Aeris Energy: Lean Manufacturing e Inovação
Enquanto a arquitetura da ambidestria pode soar desafiadora em nível teórico, a prática da Aeris Energy demonstra a sua plena viabilidade no cotidiano empresarial. Para Margarida de Jesus, gerente corporativa de RH da empresa, a ambidestria não é um mero conceito acadêmico, mas um pilar inerente à própria lógica de funcionamento da organização, permeando desde o nível estratégico até o operacional. Na Aeris, a harmoniosa relação entre eficiência operacional e inovação deriva de um sistema de gestão robusto, inspirado no Lean Manufacturing, uma filosofia que busca incessantemente produzir mais valor com o mínimo de desperdício. “A disciplina operacional nos dá estabilidade, previsibilidade e qualidade, e é isso que sustenta qualquer movimento de inovação”, detalha Margarida, evidenciando a base sólida para a transformação.
Em outras palavras, o contínuo aprimoramento do presente não constitui um obstáculo para o futuro, mas sim a sua condição de possibilidade. Margarida de Jesus ilustra essa lógica com uma prática rotineira: em determinados momentos, o vice-presidente de Operações se dirige ao chão de fábrica para participar da “Gestão no Genba”, uma prática distintiva do Lean que promove a aproximação entre a liderança e a operação. O objetivo não se restringe a monitorar resultados, mas a estimular reflexões sobre potenciais melhorias, reconhecendo que, no campo da inovação, não há soluções definitivas. Essa abordagem não apenas fortalece a conexão com os colaboradores, mas também reforça, na prática, que a inovação não é um privilégio restrito a laboratórios ou centros de pesquisa, mas uma responsabilidade e oportunidade para todos na empresa.
A gerente da Aeris explica que essa proximidade com a operação, firmemente ancorada nos princípios do Lean, ganha corpo no dia a dia por meio de rituais que valorizam a contribuição daqueles diretamente envolvidos nos processos. Programas como o VISA (Valorizando Ideias e Soluções Aeris) e o GSP (Gestão de Solução de Problemas) são exemplos claros de iniciativas que incentivam as equipes a propor melhorias a partir de suas próprias experiências, transformando essas contribuições em um valioso aprendizado coletivo. O resultado é um ciclo virtuoso em que a eficiência operacional e a inovação avançam lado a lado, com o RH atuando proativamente na linha de frente para sustentar, na prática, essa complexa ambidestria organizacional.
Conforme a porta-voz da Aeris, essa dinâmica contribui de forma significativa para resolver uma das tensões mais clássicas observadas nas organizações industriais: o embate entre a urgência da entrega e o tempo necessário para o aprimoramento contínuo dos processos. “Em um ambiente industrial, a entrega não pode parar, mas também sabemos que não melhorar gera perdas no médio prazo”, afirma Margarida. A lógica Lean atua, justamente, como um mediador eficaz desse conflito, transformando a inovação de um evento extraordinário em uma ocorrência corriqueira e integrada ao fluxo de trabalho.
Para Margarida, esse movimento exige, adicionalmente, maturidade para distinguir dois conceitos frequentemente misturados nas organizações: melhoria e inovação. Inspirada nos princípios do Lean, a Aeris parte da premissa de que quem executa o processo detém um conhecimento profundo de suas fragilidades e, portanto, possui as condições ideais para aprimorá-lo. Isso, contudo, não significa que toda melhoria represente, necessariamente, um salto inovador. “O Lean nos ensina que quem executa o processo é quem melhor pode melhorá-lo, mas nem sempre inová-lo”, observa. Na prática, essa distinção conceitual auxilia a estruturar melhor o fluxo de ideias dentro da organização e impede que a inovação seja tratada de forma improvisada ou reativa, garantindo uma gestão mais estratégica do processo.
Outro ponto decisivo nesse processo é a forma como a organização gerencia erros e problemas. Em muitas empresas, admitir falhas ainda é interpretado como sinal de incompetência ou fragilidade, o que, naturalmente, desestimula a participação ativa das equipes e a busca por soluções inovadoras. Na Aeris, a dinâmica é outra: expor dificuldades é uma parte integrada do aprendizado coletivo. “Problema não é motivo de punição; é ponto de partida para aprendizado e melhoria de processos”, afirma a executiva, enfatizando que as pessoas tendem a contribuir de forma mais engajada quando se sentem ouvidas e reconhecidas por suas propostas de aprimoramento.
Nesse contexto, o RH é novamente convocado para preservar a coerência cultural que sustenta todo o sistema. Ao garantir que a eficiência e a inovação sejam percebidas como partes complementares de uma mesma lógica organizacional, a área de Pessoas contribui para consolidar um ambiente onde pensar o presente e construir o futuro tornam-se duas fases interconectadas e essenciais de um mesmo trabalho. “Eficiência e melhoria não são caminhos opostos, são partes do mesmo sistema”, reforça Margarida, sublinhando a integração desses conceitos fundamentais.
Não por acaso, a centralidade do RH nesse processo é inquestionável. Assim como Valter Pieracciani, Margarida destaca a profunda influência da área no desenvolvimento das lideranças e no alinhamento delas às estratégias internas voltadas à evolução contínua. Nesse movimento, o próprio RH atua em colaboração estreita com as áreas de melhoria contínua e inovação, auxiliando na estruturação de novos processos e na revisão de práticas já existentes, tanto no campo operacional quanto na gestão de pessoas. “Ao darmos visibilidade às melhorias da operação, avançamos não só em eficiência, mas também em cultura, e a ambidestria passa a ser percebida como parte natural do trabalho”, pontua a gerente.
Liderança Ambidestra: O Fio Condutor da Inovação
Se processos, rituais e estruturas fornecem a base para a ambidestria organizacional, tanto dentro quanto fora do RH, quem, de fato, assegura que esse delicado equilíbrio sobreviva e prospere no cotidiano? Em última instância, essa responsabilidade recai diretamente sobre as lideranças. São os líderes que definem prioridades, distribuem tempo, autorizam experimentações e, sobretudo, traduzem valores em práticas concretas e tangíveis. É nesse ponto que a correlação intrínseca entre a área de Pessoas e a inovação se torna ainda mais evidente. Antes de conceber programas supostamente infalíveis ou aplicar metodologias ágeis, é primordial formar líderes capazes de navegar e atuar com maestria nesse território ambíguo, mantendo, como sabiamente diz a sabedoria popular, “um olho no peixe e outro no gato”, ou seja, gerenciando o presente enquanto visionam e moldam o futuro.
Para Valter Pieracciani, essa discussão tem seu início muito antes da própria gestão operacional. A cultura, conforme ele lembra, não surge espontaneamente; ela é um resultado direto das crenças fundamentais que a liderança decide cultivar e preservar na organização. Esses valores, segundo o especialista, são definidos em conjunto pela alta direção e pelo RH, a partir de uma pergunta aparentemente simples, mas profundamente estratégica: “No que acreditamos e não abrimos mão?”. A resposta a essa questão, embora possa soar inofensiva, carrega implicações decisivas, pois revela a identidade da empresa, seus objetivos futuros e os limites de sua disposição para inovar. No fim das contas, dessa definição dependerá também o lugar que a inovação ocupará na organização: se será efetivamente incorporada ao cotidiano das decisões ou se permanecerá apenas como um valor elegante, emoldurado na parede, sem impacto prático.
Nesse contexto, o papel do líder não é primordialmente ser a principal fonte de todas as ideias inovadoras, mas sim criar as condições propícias para que essas ideias floresçam e se desenvolvam. Ambientes inovadores não dependem exclusivamente da criatividade individual, mas de estruturas organizacionais que permitam que boas propostas avancem e encontrem caminhos reais para se materializarem. “As crenças constituirão a cultura. As práticas, por sua vez, devem ser coerentes e propiciarem a inovação. Significa dizer que as ideias encontram caminhos reais e incentivados para avançar”, resume Valter. Dessa forma, quando valores, práticas diárias e a capacitação contínua (tanto de líderes quanto de liderados) convergem na mesma direção, estabelece-se um círculo virtuoso em que cultura e comportamentos se reforçam mutuamente, impulsionando a organização para um futuro mais dinâmico e resiliente.
Se, do ponto de vista conceitual, essa arquitetura depende fundamentalmente da liderança, na prática ela exige ser exercida com consistência e disciplina todos os dias. Na Aeris Energy, a lógica Lean que permeia a empresa também serve como um poderoso instrumento para modelar valores como disciplina e a abertura genuína a melhorias de forma estratégica. Margarida de Jesus explica que o comportamento esperado dos líderes é continuamente moldado em espaços formais de diálogo e análise, onde são ativamente estimulados a escutar propostas, questionar hipóteses e incentivar a realização de testes. Mais do que um mero método, essa postura transmite uma mensagem clara e inequivocável às equipes: eficiência operacional e inovação não são trajetórias concorrentes, mas sim partes complementares e interdependentes do mesmo caminho para o sucesso. “Isso modela o comportamento esperado e dá legitimidade para que as equipes avancem”, observa a executiva, reforçando a importância do exemplo.
Esse comportamento exemplar é igualmente reforçado por meio de programas estruturados de desenvolvimento de liderança. Na companhia, iniciativas de formação e acompanhamento são meticulosamente desenhadas para preparar os gestores para atuarem em um ambiente complexo, onde estabilidade e transformação caminham lado a lado. O objetivo central é construir um tipo específico de liderança: aquela capaz de proteger e preservar aquilo que é essencialmente estável, sem, contudo, impedir ou desencorajar que a equipe questione e desafie o que pode evoluir e ser aprimorado. “Para nós, o líder ambidestro é aquele que protege o que precisa ser estável, mas estimula o time a desafiar o que pode ser melhorado”, esclarece Margarida, delineando a essência da liderança ideal nesse contexto.
Em outras palavras, quando o líder compreende plenamente seu papel, ele transcende a mera gestão de metas para atuar como um facilitador estratégico da inovação. É justamente nesse ponto que o RH assume uma função crucial na relação com a inovação: formar, apoiar e, quando necessário, provocar as lideranças para que sejam capazes de gerenciar as tensões intrínsecas que atravessam a organização e, simultaneamente, sustentar essa ambidestria organizacional no dia a dia. Contudo, como a própria Margarida lembra, para desempenhar esse papel de maneira eficaz, o RH também precisa se reinventar. A Aeris Energy é um exemplo notável, sendo a primeira área administrativa a iniciar a implantação do Lean Manufacturing para aprimorar seus próprios processos e indicadores, fortalecendo, assim, o suporte a seus clientes internos na exploração de futuras oportunidades e desafios.
Do lado humano, sustentar duas lógicas operacionais simultaneamente cobra seu preço. É imperativo possuir um notável equilíbrio emocional para entregar resultados consistentes no presente, enquanto se busca imaginar e construir caminhos diferentes para um futuro ainda incerto. Este dilema está entre os mais complexos da vida organizacional para muitos profissionais. Como conciliar a pressão incessante por eficiência imediata com a necessidade premente de experimentar o novo sem o receio paralisante do erro? É nessa encruzilhada que a ambidestria organizacional transcende um mero conceito de RH e se manifesta como um exercício cotidiano de confiança, resiliência e inteligência emocional.
Paulina Illanes, CEO da Business English & Comunicação Corporativa e educadora com mais de duas décadas de experiência em multinacionais, aponta que essa dificuldade está diretamente relacionada à maneira como o cérebro humano reage a contextos de pressão constante. Em situações de tensão prolongada, o organismo entra em um estado de alerta contínuo que altera profundamente a forma como as decisões são tomadas. “Quando o estresse se torna crônico, o cérebro reduz a tolerância à ambiguidade e aumenta a necessidade de controle”, explica Paulina, evidenciando o impacto psicológico adverso na capacidade de inovar e se adaptar.
Nessas circunstâncias de alto estresse, a mente tende a privilegiar soluções já conhecidas, evitando deliberadamente caminhos que impliquem incertezas. O resultado é um paradoxo comum em muitas organizações: líderes que, em seu discurso, defendem com veemência a inovação, mas na prática acabam reproduzindo comportamentos conservadores e avessos ao risco. Dessa forma, em vez de ampliar as possibilidades e fomentar a criatividade, o excesso de pressão estreita o campo de escolhas e limita a capacidade estratégica. “O líder tem que proteger o processo e as pessoas, entendendo que cada um precisa se autorregular”, pontua Paulina, ressaltando a importância do autocontrole e do suporte mútuo na equipe.
Esse mecanismo psicológico ajuda a compreender por que ambientes de alta exigência nem sempre produzem mais inovação. Quando o cérebro opera em modo de sobrevivência, as prioridades se invertem drasticamente: a busca por reduzir os riscos imediatos prevalece sobre a exploração do novo e o pensamento de longo prazo. Como Paulina Illanes bem detalha, as decisões tendem a ser mais rápidas, porém mais defensivas, e a capacidade de reflexão diminui consideravelmente. Não à toa, segundo ela, desenvolver a ambidestria como competência implica reconhecer os próprios estados de reação e, deliberadamente, recuperar uma postura mais racional e estratégica diante da pressão. “Maturidade emocional não é apenas escutar a equipe, mas perceber quando você está reativo e voltar ao estado racional”, afirma a especialista, salientando a importância da autoconsciência.
Nessa dinâmica, dois gatilhos frequentemente amplificam a pressão sobre líderes e equipes: a escassez e a urgência. Enquanto a primeira restringe a percepção de recursos disponíveis, a segunda comprime o tempo para a tomada de decisões. Juntas, essas duas forças criam um ambiente em que a mente passa a operar sob pressão contínua, reduzindo a flexibilidade cognitiva e estreitando o espaço para a reflexão estratégica. Em outras palavras, quando tudo parece escasso e urgente simultaneamente, o cérebro tende a reagir impulsivamente, em vez de pensar de forma consciente e ponderada. Segundo Paulina, práticas simples, como a estruturação clara de prioridades antes da ação, auxiliam a deslocar a mente do impulso reativo para uma execução consciente e mais controlada. Dessa forma, mesmo que as tensões permaneçam, é possível lidar com elas de maneira mais racional e eficaz.
Essa dimensão humana também elucida por que a ambidestria não se restringe apenas à estratégia organizacional. O ambiente corporativo exerce um papel decisivo na forma como as pessoas lidam com o futuro e a incerteza. Quando o erro é tratado como uma ameaça ou um sinal de incompetência, a tendência natural é buscar proteção e evitar riscos. A inovação, que depende intrinsecamente da disposição para testar hipóteses e lidar com resultados incertos, acaba sendo bloqueada antes mesmo de florescer. Em contrapartida, contextos que harmonizam segurança psicológica com clareza de prioridades amplificam a capacidade de adaptação e a resiliência das equipes. “O estresse reduz a tolerância à ambiguidade e aumenta a necessidade de controle. O pulo do gato está aí: precisamos ter capacidade de sustentar essas tensões sem reagir impulsivamente”, conclui a especialista, destacando a relevância da inteligência emocional no ambiente de trabalho.
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Em síntese, a ambidestria organizacional transcende um mero desafio técnico do RH, configurando-se como um verdadeiro teste de maturidade e adaptabilidade para as empresas contemporâneas. Sustentar a eficiência do presente enquanto se constrói ativamente o futuro exige mais do que a aplicação de métodos ou ferramentas de gestão; demanda uma liderança engajada e visionária, uma cultura organizacional robusta que incentive a experimentação e, acima de tudo, a capacidade intrínseca de conviver com tensões permanentes sem permitir que nenhum dos “pratinhos” caia — uma aptidão que, curiosamente, muitas mulheres já dominam há muito tempo em suas vidas. Antes de qualquer metodologia ou estratégia, é fundamental reconhecer que as pessoas são as protagonistas centrais dessa complexa e vital jornada. Para se aprofundar em mais análises e desafios do mercado, continue explorando nossa editoria de Análises e mantenha-se atualizado sobre as principais tendências e inovações no cenário corporativo.
Crédito da imagem: Valter Pieracciani, da Piera; Margarida de Jesus, da Aeris; Paulina Illanes, da Business English& Comunicação
