Avanços tecnológicos trazem um paradoxo crucial para o setor de Recursos Humanos: a Automação RH: Redesenho do Trabalho Urge Contra Falhas, evidenciando um descompasso significativo entre a velocidade da tecnologia e o tempo necessário para a requalificação de talentos. Enquanto a digitalização progride rapidamente, a criação de caminhos claros para a transição de funções e o desenvolvimento de novas habilidades, essenciais no contexto da Inteligência Artificial (IA), permanecem como um desafio complexo e muitas vezes subestimado pelas organizações.
Este cenário delineia uma das mais importantes disputas do ambiente corporativo contemporâneo. De um lado, a automação avança em ritmo exponencial; do outro, os profissionais lutam para acompanhar essa transformação em uma velocidade naturalmente mais lenta. Essa assimetria resulta em sistemas que aprendem e escalam quase em tempo real, enquanto o desenvolvimento humano muitas vezes se restringe a modelos lineares, reativos e tardios. O impacto desse descompasso, embora ainda não totalmente visível em indicadores tradicionais, já exerce pressão sobre carreiras, lideranças e a sustentabilidade dos negócios.
O desafio central não reside apenas em ensinar a utilizar a IA, mas em promover um redesenho estrutural do trabalho para que novas ocupações e um conjunto de habilidades emergentes possam florescer. É neste contexto que a
Automação RH: Redesenho do Trabalho Urge Contra Falhas
se torna um tópico estratégico, exigindo uma abordagem mais profunda e humana.
Segundo Luiza Zequi, CEO do Piera Future Lab, o problema não é a tecnologia em si, mas a governança. A ausência de um redesenho do trabalho, de uma visão de futuro para os talentos (foresight) e de responsabilidade clara da liderança eleva o risco de desemprego tecnológico. Luiza ressalta que o equívoco comum das empresas é tratar a IA como uma pauta meramente operacional, negligenciando o debate fundamental sobre trabalho, carreira e o futuro das pessoas, que deveria estar no centro das discussões estratégicas do C-level e conselhos.
O Descompasso Entre Automação e Desenvolvimento Humano
A discussão sobre a **automação RH** vai além da eficiência e precisa ser vista por uma lente mais humana, capaz de antecipar impactos e preparar as organizações. Mapas estratégicos, como os apresentados pelo Fórum Econômico Mundial, destacam uma bifurcação clara: ou a automação é acompanhada por um programa de requalificação (reskilling) robusto, governança ativa e uma justa redistribuição de valor, ou ela acelera um cenário de deslocamento, onde posições de trabalho desaparecem mais rapidamente do que as empresas conseguem reagir. Ignorar esses cenários, conforme lembra Luiza Zequi, é, na prática, optar pela improvisação.
Paulo César Costa, CEO da PH3A, explica a dificuldade em equiparar o ritmo da automação com o da requalificação. A automação, impulsionada pelo software, avança em ciclos curtos e escala rapidamente. Contudo, o aprendizado humano demanda tempo, prática e um contexto real para ser efetivo. Essa diferença fundamental leva muitas organizações a automatizar primeiro, e só depois considerar o impacto nas pessoas, uma inversão que inevitavelmente gera custos e ineficiências. O problema se agrava quando tarefas são eliminadas, mas os cargos permanecem inalterados, transformando o desenvolvimento em um elemento secundário e irrelevante.
A ameaça do desemprego tecnológico se intensifica quando a companhia adota a automação em ritmo acelerado, mas mantém uma gestão de pessoas e de carreiras estática, como se nada tivesse mudado. Paulo Costa faz um paralelo histórico: poucas profissões desaparecem de uma hora para outra, mas muitas se tornam inviáveis sem uma transição clara e um planejamento para o futuro. Assim, ele defende que a Inteligência Artificial não deve ser vista apenas como uma ferramenta isolada, mas como o ponto de partida para uma reestruturação mais ampla e inevitável. Isso implica definir tarefas, não apenas cargos, e construir uma estrutura de funções baseada em aptidões, com percursos contínuos e conectados a projetos reais, sempre com diretrizes claras sobre o que pode ser delegado a agentes de IA e o que exige monitoramento humano.
Estratégias para uma Gestão de Pessoas Inovadora
Matheus Fonseca, cofundador da Leapy, plataforma focada em jovens aprendizes, aponta um gargalo crítico: a escassez de talentos preparados para as novas demandas. Enquanto a tecnologia evolui em ciclos exponenciais, o desenvolvimento humano frequentemente permanece linear, criando um paradoxo onde milhões de funções poderiam ser transformadas pela automação, mas faltam profissionais qualificados para assumir esses novos espaços. O RH, muitas vezes, foca na requalificação somente quando o problema já está instalado ou em soluções de curto prazo, dificultando mudanças estruturais significativas.
Um erro comum, segundo Matheus, é a interrupção da entrada de talentos em cargos iniciais, com a aposta exclusiva na contratação de profissionais seniores. Embora isso possa gerar produtividade imediata, compromete o fluxo natural de formação, resultando em falhas sistêmicas no médio prazo. Sem jovens aprendendo o básico, a capacidade de questionar, corrigir e supervisionar a própria IA se perde, criando um problema caro em poucos anos, com a ausência de sucessão, renovação e inovação. A solução passa, portanto, por uma gestão de pessoas genuinamente inovadora, que abandone a lógica de carreiras lineares, mapeie continuamente competências emergentes e construa jornadas de desenvolvimento alinhadas com o trabalho real.
Sandra Leite, gerente executiva de Desenvolvimento e Talentos na Scania Operações Industriais América Latina, questiona se as empresas estão realmente olhando para o futuro ou apenas ajustando visões ultrapassadas. Ela destaca que os KPIs atuais muitas vezes recompensam a eficiência do presente, corroendo silenciosamente a empregabilidade futura. Processos, vistos como controle, podem se tornar âncoras, e a análise preditiva é subutilizada em decisões tomadas apenas após os fatos consumados. A requalificação humana, assim, é tratada de forma linear, tardia e reativa, evidenciando a necessidade de romper com modelos de trabalho desenhados para um mundo que já não existe.
Neste contexto, a diretora de Gente, Gestão, Performance da Cielo, Angélica Peres, exemplifica como a integração do desenvolvimento humano à rotina pode resolver esse descompasso. A Cielo tem focado em repensar como pessoas e organizações aprendem, constroem conhecimento e se desenvolvem diariamente, migrando de uma discussão apenas sobre eficiência para temas de responsabilidade, impacto e qualidade das decisões. Ao compreender os impactos da automação por meio de dados, o RH da Cielo personaliza trilhas e orienta escolhas, devolvendo protagonismo ao colaborador em sua jornada de desenvolvimento. A tecnologia, nesse sentido, atua não para substituir, mas para ampliar a capacidade de adaptação e geração de valor das pessoas. Iniciativas como hackathons internos, jornadas de futuro e comunidades de aprendizado são cruciais para aproximar o avanço tecnológico da capacidade humana de acompanhá-lo.
O Novo Cenário Pós-Automação: Mais do que Substituição de Tarefas
A automação não apenas elimina tarefas, mas reorganiza a própria lógica do esforço humano. A linguagem corporativa ainda utiliza termos como “cargos” e “descrição de função”, mas o conteúdo desses papéis está em constante transformação. De acordo com Luiza Zequi, do Piera Future Lab, os dados recentes indicam uma migração de atividades repetitivas para funções ligadas à supervisão, orquestração, curadoria, julgamento e tomada de decisão. Contudo, essas novas famílias de ocupações frequentemente surgem antes mesmo de serem formalmente reconhecidas ou nomeadas, aprofundando o descompasso entre a velocidade da tecnologia e a capacidade das organizações de reorganizar a gestão de pessoas.
Imagem: melhorrh.com.br
Isso implica que toda automação séria gera trabalho novo, embora este não venha necessariamente rotulado com um nome de cargo. Ele se manifesta como responsabilidades difusas, demandando que alguém “olhe para isso” ou “responda àquilo”. Paulo César Costa, da PH3A, enfatiza que sempre há um responsável por conduzir, mensurar e corrigir os resultados. O problema surge quando as empresas empurram esse novo trabalho para uma “zona cinzenta”, sem métricas claras, trilhas de desenvolvimento ou reconhecimento, transformando um risco abstrato em uma falha operacional concreta.
A lógica tradicional de progressão de carreira, linear e baseada em tempo de serviço, não se alinha mais com um trabalho que se reorganiza em ciclos curtos de competência. Para Paulo César Costa, os planos de função precisam evoluir de descrições fixas para módulos de competências por área, negócio, dados, automação, risco e comunicação. Modelos eficazes conectam a aprendizagem à vida real, valorizando o “aprender fazendo” em períodos curtos, com indicadores claros e em dinâmica coletiva, transformando-se no motor de uma cultura de inovação.
Matheus Fonseca, da Leapy, reforça que o cenário atual não se limita à criação de novos cargos, mas à emergência de novos papéis dentro das funções existentes. Profissionais atuam como “gestores de múltiplos agentes de IA” ou “human-in-the-loop”, garantindo qualidade, contexto e ética nas decisões automatizadas. Essa mudança é tão disruptiva que redefine o conceito de senioridade: não progride quem tem mais tempo de casa, mas quem expande seu escopo e se adapta melhor a ambientes híbridos de máquinas e pessoas. A prioridade do RH deve ser o desenho organizacional que fomente essa adaptação, e não apenas a contratação de profissionais “prontos”.
A Inteligência Artificial como Aliada Estratégica do RH
O foco em tratar a automação apenas como um tema técnico faz o RH perder a oportunidade de atuar ativamente na forma como as pessoas aprendem, circulam e geram valor dentro da organização. Trata-se de uma reconfiguração profunda do modo de trabalho e do desenvolvimento de competências. Nesse redesenho, a própria IA se torna uma aliada estrutural do RH, permitindo, em escala, o mapeamento de competências, a identificação de lacunas individuais, a recomendação de trilhas personalizadas e o acompanhamento da evolução dos colaboradores ao longo do tempo. Isso seria humanamente inviável em organizações complexas, de forma manual.
A experiência da Cielo ilustra esse ponto. Antes mesmo de novas ocupações serem formalmente nomeadas, a empresa estruturou mecanismos de governança para avaliar casos de uso de IA, definir limites e alinhar tecnologia, negócio e cultura. Essa abordagem valorizou competências humanas como julgamento ético, supervisão e a capacidade de traduzir a tecnologia em decisões, orientando o desenvolvimento e a formação de lideranças. O desafio do RH é mapear continuamente as responsabilidades que já emergem nos casos de uso de IA, criar taxonomias de habilidades e prototipar funções antes que elas sejam formalizadas, estruturando papéis antes mesmo de se tornarem cargos.
Angélica Peres, da Cielo, destaca que o uso da IA para analisar Planos de Desenvolvimento Individuais (PDIs), agrupar demandas e personalizar trilhas não apenas escala o desenvolvimento, mas também lhe confere maior sentido. Se o trabalho já mudou, insistir em formar pessoas para um passado que não retorna é o maior risco. O RH, portanto, assume um papel estratégico como elo entre o domínio humano e o digital, liderando a construção de governança para o trabalho, definindo arquiteturas de competências e assegurando uma transição sustentável, ética e centrada nas pessoas.
Contudo, a transição exige que o RH não opere isoladamente. Modelos baseados em habilidades demandam conexão direta com as áreas de negócio. Sandra Leite, da Scania, enfatiza que, sem essa articulação, a mudança se restringe a um discurso, sem se tornar uma prática. O impacto vai além da cultura, atingindo processos, redistribuindo poder e confrontando estruturas que se baseiam na posse de pessoas para garantir estabilidade. A mobilidade temporária por projetos, por exemplo, força a renegociação de prioridades, a criação de novos acordos entre áreas e a reavaliação do papel da liderança, que passa a atuar como curador de oportunidades.
Em resumo, a adoção de novos modelos de gestão implica um repensar completo do desenvolvimento humano e de todas as estruturas de apoio. A questão não é mais a necessidade da mudança, mas a disposição da organização em encará-la de frente e de forma proativa. Para aprofundar seu conhecimento sobre o mercado e a importância da adaptação, consulte o relatório “The Future of Jobs Report 2023” do Fórum Econômico Mundial, uma fonte de alta autoridade sobre as tendências do trabalho global: https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2023/.
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Para concluir, a transformação digital exige que a **automação RH** seja vista como um catalisador para o redesenho do trabalho, e não como um fim em si. O RH tem o papel fundamental de orquestrar essa transição, construindo um futuro onde a tecnologia e o desenvolvimento humano caminhem juntos, valorizando a adaptação, a requalificação contínua e a formação de talentos desde as bases. Continue acompanhando nossas análises sobre o futuro do trabalho e inovações em gestão de pessoas em nossa editoria de Análises para se manter atualizado.
Crédito da imagem: Melhor RH Innovation
