Os primeiros indícios de um possível comprometimento da saúde mental na liderança raramente se manifestam em atestados médicos, mas sim em alterações sutis no comportamento e na comunicação. Respostas breves, um tom impaciente ou a constante postergação de conversas sinalizam um desalinhamento crescente entre as médias lideranças e suas equipes. Embora esses sinais não apareçam em relatórios formais, seu impacto na cultura organizacional é imediato e profundo. Com a saúde mental fragilizada, a comunicação interna perde seu alicerce fundamental: o diálogo. A escuta ativa desaparece, e o esgotamento emocional pode contaminar silenciosamente todo o ambiente corporativo.
A inclusão dos riscos psicossociais na Norma Regulamentadora 1 (NR-1), que serve como base para a Saúde e Segurança no Trabalho (SST) no Brasil, reposiciona a saúde mental e a comunicação interna como prioridades estratégicas na mesa de gestão. Essa mudança é crucial, pois quando os vínculos humanos falham, a própria cultura organizacional é comprometida. A NR-1 transforma a percepção da saúde mental, elevando-a de uma questão de sensibilidade para uma abordagem de prevenção, colocando-a no mesmo patamar regulatório de ergonomia, acidentes e exposição a outros riscos.
Saúde Mental na Liderança: Comunicação em Risco no Trabalho
Nesse novo cenário, o foco da comunicação interna, no que tange à saúde mental, recai inevitavelmente sobre as lideranças médias. Esses profissionais são a ponte entre a alta gestão e as equipes, absorvendo as contradições organizacionais e gerenciando expectativas emocionais diariamente. Eles representam o canal mais íntimo e potente na relação com os colaboradores. Tal realidade, por si só, demonstra que ninguém passa por essa função completamente ileso, nem mesmo com suporte profissional.
A Pressão Sobre os Gestores e Seus Efeitos na Interação
Tiago Timbó, gerente executivo de Comunicação e Sustentabilidade da M. Dias Branco, uma das gigantes do setor alimentício nacional, descreve com precisão a realidade das lideranças médias: uma pressão constante de todas as direções. Da alta gestão, chegam expectativas de desempenho e prazos apertados. Das equipes, surgem demandas por orientação e presença. Segundo Timbó, essa dupla pressão afeta as relações cotidianas. Gestores, como qualquer trabalhador, enfrentam estresse, fadiga e inseguranças. A particularidade é que, além de entregar resultados, eles precisam inspirar, guiar e engajar seus times, exigindo um repertório relacional que só é possível com equilíbrio emocional.
Quando a liderança se encontra mentalmente sobrecarregada, não é apenas a paciência que diminui. A atenção se dispersa, e a capacidade de escuta é comprometida. Nesse contexto, a comunicação interna, que deveria ser um pilar da cultura e da gestão, transforma-se em um mecanismo de defesa de alguém cuja saúde mental não recebeu o cuidado necessário. O resultado é previsível, conforme observa Timbó: conversas mais reativas, mensagens menos claras, diminuição do diálogo e um desgaste silencioso que mina a confiança da equipe. Operar no limite emocional fragiliza a capacidade comunicativa do gestor, essencial para sustentar as relações e o desempenho. Assim, um líder adoecido pode ser percebido como um ponto de tensão, deteriorando a saúde organizacional.
Visão Sistêmica: O Ambiente Como Causa do Desgaste
A deterioração comunicacional observada por Tiago Timbó não é aleatória. Charles Betito, fundador da MIND Station e especialista em saúde mental corporativa, argumenta que a causa está no sistema, não no indivíduo. Ele enfatiza que não se trata de líderes despreparados ou sem jogo de cintura, mas de uma arquitetura de trabalho que, por sua natureza, gera desgaste. O que deveria ser um amortecedor de tensões, na maioria das vezes, torna-se um propagador. A pressão vinda de cima – frequentemente de líderes igualmente sobrecarregados – e as demandas incessantes de baixo fazem com que essa carga emocional precise transbordar. Betito salienta que o desgaste se manifesta não no conteúdo, mas na forma da comunicação: o tom de voz, a velocidade das respostas, ou até mesmo a ausência em momentos cruciais para a equipe.
Dados recentes corroboram a gravidade da situação. Charles Betito, citando pesquisas, revela que o uso de medicamentos para ansiedade, estresse e burnout entre líderes e liderados aumentou de 18% em 2024 para 52% em 2025, um salto de 188% em apenas um ano. Diante desse cenário, exigir empatia, clareza e disponibilidade emocional parece uma fantasia corporativa. Betito aponta que pessoas são promovidas por resultados técnicos, mas não são preparadas para lidar com a própria humanidade e a dos outros. O resultado é claro: esgotamento, adoecimento, comunicação ineficaz e equipes desengajadas.
A Reação ao Limite e o Papel da NR-1
Luana Horchuliki, sócia e diretora de Gente e Gestão na Gupy, complementa essa análise, mostrando como a fragilidade da comunicação interna e da saúde mental impacta o negócio. Lideranças médias deixam de agir estrategicamente e passam a reagir aos acontecimentos diários, inclusive na formação de suas equipes. Quando um gestor opera no limite, a capacidade de escuta ativa e a clareza se perdem. Esse desgaste silencioso faz com que a cultura e o engajamento sejam trabalhados de forma não intencional, como meras partes do operacional.
Um dado alarmante do relatório Mercado de Trabalho 2026 da Gupy, citado por Luana, indica que o Brasil possui um turnover médio de 56%, um dos mais altos globalmente. Para a liderança média, isso se traduz em um ciclo constante de substituição de colaboradores, drenando a energia que deveria ser direcionada para a orientação e alinhamento dos times. O que resta é uma comunicação curta e urgente, que alimenta um efeito dominó de desengajamento.
É neste ponto que a Norma Regulamentadora 1 (NR-1) ganha um peso decisivo na discussão. Ao afirmar que o desgaste silencioso transforma a comunicação em algo operacional e reativo, Luana Horchuliki está, na prática, classificando o que a NR-1 agora enquadra como risco psicossocial. O que antes era percebido como “clima pesado” ou “desordem emocional” passa a ter implicações concretas na gestão do trabalho, ampliando a relevância da comunicação interna na gestão da saúde mental.
Comunicação como Pilar Cultural e Rede de Proteção
A partir dessa lógica, a abordagem da saúde mental não pode ser resumida a campanhas pontuais ou dicas de bem-estar. Segundo Luana, a comunicação deve assumir o papel de curadora da transparência e pilar cultural, especialmente quando dados indicam sobrecarga ou insatisfação. Nesse cenário, ela precisa estruturar diálogos honestos, evitando que o líder seja o único a carregar o peso da insatisfação. Essa mudança não afeta apenas a forma de falar com os colaboradores; se as lideranças são centrais na equação da saúde mental, o fluxo da comunicação interna precisa ser desenhado para prepará-las.
Tiago Timbó defende a necessidade de “comunicar com quem comunica”, o que aumenta a responsabilidade da área em oferecer informações úteis e seguras. Embora informar e engajar toda a companhia continue sendo essencial, a comunicação dirigida ao líder assume uma função de proteção e preparo. Estratégias como canais específicos, periodicidade clara, materiais de apoio e rituais consistentes contribuem para reduzir ruídos e inseguranças, dando suporte à atuação dos gestores. Essa abordagem é vital, pois se o risco é psicossocial, a informação deve se tornar uma ferramenta preventiva. Direcionar conteúdos sensíveis primeiramente aos gestores, fornecendo leitura estratégica do negócio, explicando números e antecipando dúvidas, funciona como um verdadeiro amortecedor institucional contra o desgaste emocional. Na M. Dias Branco, rituais definidos, como reuniões exclusivas para detalhar números e esclarecer dúvidas, já são uma realidade.
Desafios da NR-1 e a Necessidade de Mudanças Estruturais
Mesmo com o avanço inegável da NR-1, Charles Betito alerta para o risco de que ela se esvazie, caso não seja tratada com a devida seriedade. Para ele, o impacto real da norma ainda está em aberto. “A NR-1, com a inclusão dos riscos psicossociais, representa um avanço importante. Mas preciso ser honesto, ela precisa se provar”, afirma. Há inúmeros exemplos de normas que se tornaram meros protocolos, sem gerar mudanças significativas. Charles é direto: sem fiscalização efetiva, com presença real e aplicação de multas consequentes, as empresas podem simplesmente cumprir formalidades e continuar operando como antes.
Os números apresentados por Betito são contundentes: em 2024, foram registrados 472.328 afastamentos por transtornos mentais, um aumento de 68% em relação a 2023, e 51,94% dos jovens entre 18 e 25 anos já ingressam no mercado de trabalho em estado de esgotamento. Isso demonstra que o problema é estrutural e exige uma resposta à altura. Não é possível tratar o esgotamento com meditação quando o sistema corporativo recompensa a urgência permanente. O especialista propõe uma revisão profunda do desenho do trabalho, considerando pausas, espaços físicos adequados, regras de convivência claras, segurança psicológica, clareza estratégica e, fundamentalmente, uma carga de trabalho realista.
Imagem: melhorrh.com.br
Ao mudar o foco para o design do trabalho, Charles Betito argumenta que o desafio atual vai além de dialogar bem com o colaborador; é preciso repensar toda a operação para torná-la mais funcional. Atendimento psicológico e programas de apoio são importantes, mas, como ele mesmo pontua, são cuidados com o sintoma, não com o sistema. Medidas eficazes em saúde mental exigem líderes que debatam abertamente sobre o que é possível e o que precisa mudar, com a comunicação interna atuando para expor a realidade.
Líder Exausto vs. Líder Incompetente: A Distinção Essencial
No ambiente corporativo, diferenciar um líder desatento de um líder exausto é um desafio, pois, à primeira vista, ambos podem parecer semelhantes. Uma reunião, por exemplo, pode começar pontualmente, com pautas definidas, mas um clima de desalinhamento silencioso paira no ar. Respostas curtas, decisões que ficam em suspenso e um tom de voz que oscila entre a rigidez e a promessa de “falamos depois” são indicativos. No final, a equipe sai com mais dúvidas do que certezas. Quando o problema explode, relatórios apontam falha de comunicação, enquanto nos corredores, a desatenção vira descaso ou incompetência. Contudo, nem sempre se trata de incapacidade técnica; muitas vezes, é o efeito colateral de um cérebro exausto operando no automático.
A diferença crucial reside no contexto. O líder exausto altera seu padrão de comportamento: retrai-se, perde a constância, evita tomar decisões. A incompetência, por outro lado, é errática, manifesta-se em tarefas específicas e não impacta o sistema como um todo. Confundir um problema técnico com um processo de adoecimento é mais comum do que se imagina. Em temas de saúde mental, os sinais são frequentemente banalizados, levando a crises que poderiam ser erroneamente interpretadas como “frescura” ou “falta de jogo de cintura”. Charles Betito critica essa leitura, que distorce a percepção das organizações sobre seus próprios colaboradores. Ele defende que entender o funcionamento humano deveria ser parte integrante de todos os treinamentos corporativos, não como um tópico isolado, mas como fundamento da liderança.
Charles aponta que o adoecimento frequentemente começa no corpo: sono instável, lapsos de memória, irritabilidade e reatividade são sinais de um cérebro sobrecarregado. Mensagens truncadas, alinhamentos frágeis e conversas evitadas podem ser confundidos com falta de capacidade técnica, mas são, na verdade, um silencioso pedido de ajuda. Do ponto de vista neurobiológico, quando o estresse se torna crônico e o sono é comprometido, a amígdala – responsável pelas respostas de ameaça e medo – fica hiperativa. O indivíduo tende a responder de forma rápida e reativa, sem ponderação, parecendo irritável, impaciente ou até arrogante.
Avaliações de desempenho tradicionais não conseguem detectar insônia, sobrecarga cognitiva ou exaustão emocional. Por isso, Charles defende que a distinção entre incompetência e adoecimento deve começar por um novo tipo de questionamento. Em vez de focar na competência, é preciso perguntar sobre o sono, a carga de trabalho e como foram os últimos dias ou meses da pessoa. Tiago Timbó reforça essa visão, lembrando que nenhum comportamento “fora da curva” ocorre isoladamente. Existem sinais sutis que revelam um processo de adoecimento. A oscilação entre rigidez, silêncio e reatividade gera insegurança, amplia interpretações errôneas e dificulta o alinhamento de expectativas. Avaliar a comunicação no contexto global do comportamento, e não apenas como desempenho técnico, é crucial para distinguir problemas de habilidade de sinais de adoecimento. Quando o desgaste avança, a comunicação se torna um mero mecanismo reativo, comprometendo o clima da equipe.
Luana Horchuliki acrescenta um critério simples, mas poderoso: a linha do tempo. O problema, muitas vezes, não está no que o líder faz, mas em quando ele começou a agir de forma diferente. Falhas técnicas são resolvidas com treinamento; o adoecimento manifesta-se como uma mudança de padrão em alguém que antes apresentava bom desempenho. Essa perspectiva temporal é transformadora, pois desloca o foco da competência para o contexto. Se pesquisas anuais não capturam essas variações emocionais, é fundamental entender que sinais como retração, silêncio ou perda de clareza não são apenas timidez, falta de habilidade ou má vontade. Frequentemente, são indícios de que algo não está bem. Nesse cenário, a comunicação interna pode abrir o diálogo sobre saúde mental e atuar preventivamente. Quando os dados de escuta ativa mostram uma queda brusca de engajamento e a qualidade dos rituais de comunicação despenca, o problema raramente é técnico; é, na verdade, um líder sem combustível emocional.
Um Novo Paradigma para o Bem-Estar Corporativo
Ao analisar o conjunto dessas perspectivas, torna-se evidente que a comunicação interna não pode mais ser limitada a campanhas pontuais. Se o problema é sistêmico, a resposta exige mudanças estruturais, não apenas iniciativas isoladas. Empresas que compreendem essa realidade estão dispostas a reavaliar a forma como o trabalho é organizado.
Tiago Timbó destaca que não há soluções mágicas, mas uma combinação poderosa de práticas: RH próximo às lideranças, Saúde Ocupacional mapeando níveis de estresse, pesquisas de clima e surveys rápidos como sensores do ambiente, além de programas contínuos de apoio e capacitação em comunicação. Essa rede de prevenção e cuidado permite detectar quando falhas comunicacionais são, na verdade, manifestações de adoecimento emocional. Nesse contexto, a comunicação interna organiza informações, oferece contexto e reduz a solidão dos líderes. Luana Horchuliki descreve esse papel como o de uma rede de proteção: ao padronizar rituais, fornecer guias de fala e aliviar a obrigação do gestor de criar discursos em momentos críticos, a área garante clareza para a equipe sem expor quem já está no limite. Mais do que isso, ajuda a desmistificar a figura do “líder-herói”, sempre disponível e incansável, que trabalha exaustivamente como se limites fossem falhas. O papel da comunicação, aqui, é transformar o bem-estar em um indicador de negócio, e não apenas em um tema de RH, o que inclui falar de prioridade, foco e corte de excessos, em vez de apenas romantizar a resiliência. A comunicação interna auxilia a empresa a compreender que respeitar limites e priorizar tarefas não é um sinal de fraqueza, mas uma estratégia vital de sobrevivência.
Charles Betito reforça que esse cuidado também envolve reconhecer o impacto emocional da cadeira de liderança. Em qualquer equipe, quem mais influencia o contágio emocional é quem possui mais poder ou está mais inflamado internamente. Se a narrativa oficial evita o tema, outra história surge nos bastidores. Quando a narrativa não vem de cima, ela é criada nos corredores. É nesse ponto que a comunicação interna pode fazer a diferença, abrindo espaço para conversas francas sobre limites, apoiando treinamentos sobre saúde mental sem clichês e dando linguagem ao que muitos sentem, mas poucos nomeiam. No fim, quando o líder adoece, a comunicação realmente se quebra. A questão é se a empresa continuará culpando o tom de um e-mail ou se estará disposta a redesenhar a forma de falar, escutar e trabalhar.
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Em suma, a saúde mental das lideranças é um fator crítico que impacta diretamente a escuta ativa, a clareza das orientações e a capacidade de sustentar a cultura organizacional. Compreender os sinais de esgotamento e diferenciar o adoecimento da incompetência é fundamental para construir ambientes de trabalho mais saudáveis e produtivos. Para se aprofundar em mais análises e tendências de gestão e bem-estar corporativo, continue explorando nossos artigos na editoria de Análises e mantenha-se informado sobre as melhores práticas do mercado.
Crédito da Imagem: Divulgação / Portal Melhor RH
