O desenvolvimento e a inovação nas empresas são frequentemente impulsionados por um tipo de saber que, embora intrínseco aos colaboradores, nem sempre é explicitado ou compartilhado. O filósofo Michael Polanyi já destacava esse dilema: “sabemos mais do que conseguimos dizer”. Essa realidade se manifesta no operador que detecta uma falha na máquina pelo som, no líder que aprimora conversas difíceis pela prática, ou no analista que, por repetição, identifica pontos críticos em processos. Esse conhecimento tácito, essencial, muitas vezes permanece retido, mas quando flui, torna-se um motor inigualável para o desenvolvimento humano e a inovação.
A transformação desse saber disperso em valor estratégico foi o foco da segunda edição do Melhor RH Innovation, que premiou iniciativas exemplares. Quatro organizações se destacaram ao demonstrar como a partilha de conhecimento é crucial: Banco do Brasil, Afya, Novelis e Alelo. Cada uma, partindo de desafios distintos, convergiu para uma mesma conclusão: o aprendizado gera impacto real ao se conectar com problemas práticos. Nessas empresas, informações antes isoladas foram metodicamente organizadas e reintegradas ao cotidiano, resultando em maior mobilidade, domínio técnico, comunicação aprimorada e decisões mais robustas.
Desenvolvimento e Inovação: O Saber que Transforma o RH
O Banco do Brasil, uma instituição com mais de um século de história, enfrentava o desafio de fazer circular um vasto acervo de conhecimento. A distância entre a sede e sua extensa rede de agências criava realidades paralelas dentro da organização. Na Diretoria de Operações (Diope), que abrange sede, superintendências e centros por todo o país, as trilhas de capacitação muitas vezes se desconectavam da aplicação prática. Apesar da presença de profissionais qualificados em diversas frentes, faltava um canal efetivo para interligar esse repertório.
A necessidade de um novo modelo ficou ainda mais evidente no pós-pandemia. O Banco do Brasil reconheceu que o momento exigia mais do que uma simples atualização de conteúdo; era preciso resgatar as interações pessoais, proporcionar vivências coletivas, e estimular os funcionários a refletir sobre suas jornadas de vida e carreira, buscando um novo sentido em suas atividades. Desse diagnóstico nasceu o Programa Caminhos, concebido para ir além de um mero catálogo de cursos, conectando a capacitação à estratégia de negócios e à experiência individual dos colaboradores.
A assessoria do Banco do Brasil explicou que o formato anterior possuía um limite claro: “Capacitação isolada não gera, por si só, transformação”. Era fundamental vincular o aprendizado à aplicação prática e aos desafios operacionais reais. Além disso, uma segunda e mais ambiciosa aposta foi feita: estimular os colaboradores a assumir um papel protagonista em suas próprias trajetórias, construindo suas carreiras ativamente, e não apenas sendo conduzidos pela organização. O Banco do Brasil complementa que era preciso “desenvolver pessoas de forma mais ágil, experiencial e conectada à realidade”.
Em vez de um conjunto estático de cursos, o programa foi estruturado como um percurso. Ele se inicia com o autoconhecimento, utilizando o DISC – uma ferramenta de mapeamento de perfis comportamentais – e progride para conteúdos alinhados às rotas estratégicas da instituição. Os participantes que concluem as trilhas e entregam o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) avançam para workshops e, posteriormente, para oficinas práticas organizadas em formato de squads. Nesta última fase, os grupos abordam problemas reais do banco, com a meta de desenvolver soluções aplicáveis. O Banco do Brasil ressalta que “o desenvolvimento deixa de ser teórico e passa a ser experiencial e aplicado”.
Duas premissas sustentam essa abordagem. A primeira é a personalização em larga escala: cada participante personaliza sua rota de aprendizado com base em seu perfil, aspirações e necessidades de sua área, permitindo mobilizar milhares de pessoas com abordagens diferenciadas. A segunda é a adoção do modelo 70-20-10, onde a maior parte do aprendizado ocorre na prática (70%), uma parcela significativa por meio da troca com colegas (20%), e uma fatia menor via conteúdo formal (10%). Na percepção do banco, esse modelo levou o desenvolvimento diretamente aos problemas concretos do trabalho, e é nessa transição do conteúdo para a aplicação que reside a verdadeira inovação.
Entre os resultados alcançados, o Banco do Brasil destaca o aprimoramento de competências alinhadas às exigências estratégicas, a aplicação imediata do conhecimento adquirido e o fortalecimento de uma mentalidade ágil e inovadora. A instituição também aponta como avanços cruciais a ampliação da capacidade de lidar com a transformação digital, a formação de equipes mais diversas, a intensificação da colaboração, o estímulo ao protagonismo e uma maior consciência dos funcionários sobre suas escolhas de carreira.
O que mais revela a essência do Programa Caminhos é a dispensa de investimentos externos. A edição de 2025 foi integralmente conduzida por colaboradores internos, desde palestras até oficinas, sem a contratação de consultorias. Em um mercado habituado a buscar soluções externas para lacunas de competência, essa decisão é significativa. O banco descreve a abordagem como “Pessoas ensinando pessoas, lideranças apoiando e participando, aprendizado integrado ao trabalho”.
Não por acaso, a justificativa do Banco do Brasil é concisa: “O conhecimento mais relevante já está disperso na própria organização”. Para a instituição, especialistas internos traduzem a teoria em prática com uma aderência muito superior ao contexto real, permitindo que a empresa atue como uma autêntica “universidade prática” que, em conjunto com a Universidade Corporativa do banco, gera conteúdo aplicável e contextualizado. A interação entre facilitadores e participantes em pares intensificou a identificação e favoreceu trocas mais abertas, consolidando a segurança psicológica como prática.
Os números do projeto são expressivos: cerca de cinco mil Planos de Desenvolvimento Individual (PDIs) foram elaborados pelos próprios funcionários, representando um aumento de 140% em relação ao ano anterior. Mais de 3.200 trilhas avançadas foram concluídas, e 2.300 pessoas participaram de workshops. No segundo semestre, 800 colaboradores estiveram nas oficinas práticas, e 100 foram homenageados em um evento em Brasília. No entanto, o dado mais relevante, segundo o banco, não está nas planilhas, mas nos relatos e evidências de que o programa funciona como um catalisador de virada de chave na carreira, expandindo a visão de negócios e a mobilidade interna.
Para a instituição, o reconhecimento no Melhor RH Innovation valida a premissa de que o desenvolvimento humano é um alimento para a inovação. O Banco do Brasil define que é “a validação de que investir em desenvolvimento não é apenas uma prática de RH, mas uma alavanca de competitividade e futuro”, reforçando seu posicionamento como uma organização que estabelece tendências, em vez de apenas seguir modelos de mercado. A repercussão interna já se faz sentir, com outras unidades demonstrando interesse em implementar o projeto em suas estruturas, indicando que a inovação está se disseminando e se transformando em um “motor contínuo de inovação, cultura e geração de valor para o negócio”.
Enquanto no Banco do Brasil o desafio era a circulação de conhecimento em uma rede vasta, na Afya, líder em graduação médica no Brasil, a questão era mais direta: por que tantos colaboradores demonstravam interesse em explorar novas oportunidades internas, mas poucos se sentiam preparados para o próximo passo? A empresa identificou que a demanda por mobilidade interna existia, mas esbarrava na falta de preparo. Em situações assim, muitos departamentos de RH optariam por buscar talentos no mercado externo. Contudo, a Afya escolheu um caminho diferente.
Segundo Paula Pacheco, RH Business Partner da Afya, o programa Job Rotation surgiu da percepção de um grande número de colaboradores interessados em progredir. A solução foi criar uma trilha estruturada para fortalecer a mobilidade interna e diminuir a dependência da busca de talentos externos. No entanto, preparar alguém para uma mudança de área exigia mais do que apenas oferecer cursos. Paula explica: “Entendemos que apenas oferecer treinamentos não seria suficiente”. Ao integrar capacitação, experiência prática e acompanhamento contínuo, a Afya conectou o desenvolvimento a um problema de negócio concreto, encontrando nessa ligação um fértil terreno para a inovação.
O Job Rotation foi concebido como uma jornada de quatro semanas, com 15 participantes, e implementado no Centro de Serviços Afya (CSA), a área que centraliza e padroniza processos vitais para toda a companhia. Antes da imersão, os selecionados participaram de trilhas da Universidade Corporativa Afya, abordando conteúdos que variavam desde mapeamento de processos até comunicação e influência. A imersão propriamente dita começava na primeira semana com o entendimento do contexto da área de destino; na segunda, com a aplicação prática; na terceira, com a identificação de gargalos no processo; e na quarta, com a apresentação de uma proposta concreta de melhoria. Paula observa que isso “tornou o aprendizado muito mais concreto, relevante e significativo”.
A etapa final do programa confere um novo sentido à experiência. Em vez de apenas receber um certificado, cada participante deveria entregar à área uma solução avaliada pela sua viabilidade de implementação. Ou seja, enquanto aprendiam, os colaboradores também contribuíam para a resolução de problemas reais. Paula resume: “Os participantes aprenderam enquanto geravam valor real para as áreas”. Foi nessa aproximação entre desenvolvimento e negócios que a Afya abriu espaço para a inovação. O melhor indicativo do sucesso veio após o término da primeira turma, com colaboradores e lideranças solicitando novas edições.
Nada disso, porém, se sustentaria sem uma sólida rede de apoio. Paula explica que cada “rotacionado” contava com um padrinho ou madrinha, especificamente treinado para oferecer orientação técnica, acolhimento e estimular a reflexão ao longo do percurso. A estrutura de apoio incluía também acompanhamento semanal entre RH e padrinhos, conversas individuais com feedback (tanto técnico quanto comportamental), e encontros informais com a liderança. Além disso, os participantes que se destacaram ganharam acesso ao N.A.S.A. (Núcleo Afya de Sucesso para Analistas), e os padrinhos foram reconhecidos pela empresa, enviando uma mensagem clara sobre a valorização tanto de quem se desenvolve quanto de quem forma.
A parte mais reveladora dessa experiência, contudo, reside no que ela desvendou sobre o próprio banco de talentos da Afya. Paula afirma: “Existe um enorme potencial dentro da própria organização quando criamos oportunidades estruturadas de desenvolvimento”. O aprendizado fundamental é que, muitas vezes, a ação mais inovadora não está em buscar talentos externos, mas em criar as condições necessárias para que o potencial interno floresça. “Muitas vezes, o talento já está na empresa, e o que falta é exposição, experiência e direcionamento”, acrescenta a executiva. O efeito foi recíproco: os participantes ampliaram sua visão de negócio, e as lideranças ganharam confiança para considerar candidatos internos em futuras movimentações.
Paula Pacheco destaca um aprendizado que ressoa com o que toda a categoria do Melhor RH Innovation parece enfatizar: “As pessoas aprendem de forma muito mais profunda quando são colocadas em situações reais e desafiadoras”.
Para Paula, o reconhecimento no Melhor RH Innovation confirma que o Job Rotation conseguiu harmonizar crescimento profissional e resultados, sem que um fosse um efeito colateral do outro. Ela afirma que o prêmio “valida uma iniciativa construída com foco genuíno no desenvolvimento das pessoas e na geração de resultados para a organização”. O valor maior, conclui Paula, está no estímulo que essa experiência gera para “continuar inovando em RH e investindo em experiências que conectem crescimento profissional, mobilidade interna e estratégia de negócio”.
Em ambientes como o da Novelis, uma referência global em laminação e reciclagem de alumínio, escolhas relacionadas ao conhecimento produzem consequências concretas. Se o saber permanece concentrado, a melhoria desacelera e os custos se manifestam em retrabalho, perdas de material e instabilidade produtiva. A consistência operacional depende diretamente de que cada profissional na linha de frente saiba exatamente como agir, e certos conhecimentos não podem ser transmitidos apenas por treinamentos anuais.
O ponto de partida para o projeto da Novelis foi, portanto, bastante pragmático. Daniel Forastieri, vice-presidente de RH da Novelis, explicou que a empresa precisava assegurar que todos estivessem aptos a desempenhar atividades críticas com segurança, qualidade e consistência. Isso demandava mais do que simplesmente aumentar a oferta de cursos; era essencial organizar o conhecimento técnico, torná-lo acessível e aproximá-lo das situações cotidianas da produção.
Com esse objetivo em mente, o Pilar de Educação e Treinamento foi estruturado para efetivar essa transição. Em vez de tratar a capacitação como uma atividade paralela à operação, a Novelis a integrou diretamente ao serviço da performance. Na avaliação de Daniel, o diferencial consistiu em combinar “pessoas, processos e tecnologia de maneira simples, valorizando o conhecimento que já existia na fábrica e criando condições para que ele chegasse a mais profissionais”.
Antes de iniciar qualquer treinamento, a Novelis realizou um mapeamento criterioso para identificar quem precisava saber o quê. O mapeamento de competências críticas nas áreas de Operações e Supply Chain resultou em mais de 50 matrizes de habilidades, um verdadeiro “raio-x” que revelou lacunas e indicou os pontos de partida mais eficazes. Daniel pontua que “o mapeamento trouxe clareza. Ele nos ajudou a identificar quais competências eram realmente relevantes para qualidade, entrega, produtividade e estabilidade operacional”.
Consequentemente, o efeito prático foi o abandono de treinamentos genéricos e a direcionamento do aprendizado para o que realmente impacta a rotina dos colaboradores e os objetivos do negócio. Uma segunda e, talvez, a mais interessante inovação do caso, foi a iniciativa de enxergar o chão de fábrica como um autêntico corpo docente. Para Daniel, o projeto se destacou por reconhecer os especialistas internos como multiplicadores, fortalecendo a troca de conhecimento entre as próprias equipes.
No entanto, o reconhecimento foi apenas o primeiro passo. Para que esse saber se integrasse de fato à rotina, a empresa estabeleceu um sistema completo: instrutores internos, treinamentos digitais desenvolvidos internamente, uma plataforma de gestão do aprendizado com indicadores em tempo real, e um processo padronizado de auditoria para verificar a aplicação efetiva do que havia sido ensinado. A implementação começou em áreas-piloto e expandiu-se com base na escuta das equipes, alcançando diversas frentes das diretorias de Operações e Supply. Essa combinação transforma treinamentos pontuais em desenvolvimento contínuo, e a inovação reside na interligação de todas essas peças.
A lição que emerge sintetiza a essência desta categoria: “Conhecimento só vira resultado quando entra na rotina”, sentencia Daniel. Ou seja, não bastava mapear competências ou desenvolver treinamentos. Ele complementa que era preciso “criar um sistema que ajudasse a operação a aplicar, acompanhar e melhorar continuamente esse aprendizado”. A auditoria, aliás, foi introduzida precisamente para isso: para verificar se o conhecimento estava se convertendo em prática, e não apenas em um certificado.
Os números da Novelis são contundentes e revelam a dimensão do que foi construído: mais de 500 treinamentos elaborados, 150 instrutores internos formados e mais de 20 mil horas de treinamento. Para Daniel, esses dados também desmistificam uma confusão comum entre inovação e complexidade. Ele observa que “Inovar em capacitação não significa, necessariamente, criar algo complexo ou distante da realidade da operação”. No entanto, o ganho mais significativo, ele assegura, não aparece nas planilhas: é um ganho cultural. Ele começa quando o funcionário compreende que seu conhecimento tem valor para a empresa e que seu próprio desenvolvimento está intrinsecamente ligado à direção do negócio.
Não por acaso, o reconhecimento no Melhor RH Innovation possui, para o executivo, um sentido coletivo. Ele afirma que “Tem um significado especial porque valoriza um trabalho construído por muitas mãos”. Além disso, serve como um recado para aqueles que ainda associam inovação a grandes plataformas: “A inovação também nasce da escuta, da colaboração e da capacidade de transformar desafios reais do negócio em soluções práticas para as pessoas”, finaliza.
Após três exemplos marcantes, a Alelo conclui o ciclo com um desafio igualmente crucial. Na empresa de benefícios e pagamentos, o conhecimento a ser desbloqueado estava nas interações entre líderes e equipes – um terreno difícil de mensurar, mas fundamental para o desenvolvimento humano e para a inovação na gestão de pessoas. Em vez de iniciar por metas e indicadores, a companhia optou por priorizar a qualidade dos relacionamentos.
Carolina Ferreira, diretora de Pessoas, Marketing e ESG da Alelo, enfatiza que a escolha foi deliberada. Ela relata: “Quando começamos a discutir como acelerar a evolução da Alelo, uma coisa ficou muito clara para nós: performance seria consequência, não ponto de partida”. O diagnóstico, construído com base em pesquisas de clima e engajamento, no ciclo de desenvolvimento de 2024 e nos indicadores do GPTW (Great Place to Work), revelou o ponto mais sensível dessa jornada: a conversa entre líder e liderado.
Carolina explica que o problema não era a carência de conhecimento técnico. Muitos líderes, apesar de dominarem suas áreas, não se sentiam preparados para conduzir conversas de desenvolvimento com clareza. Ela observa que “Nem sempre se sentiam preparados para dar feedbacks claros, honestos e, ao mesmo tempo, respeitosos”. A ausência desse diálogo rápido tem consequências no dia a dia: os colaboradores perdem referências sobre o que se espera deles, encontram menos espaço para crescer, e a própria performance é afetada.
A partir desse ponto, o RH da Alelo redefiniu a lógica do programa. Em vez de começar por metas, indicadores ou novas habilidades, o foco inicial foi a confiança – não como um valor abstrato, mas como o alicerce para conversas mais francas e relações mais maduras. Carolina esclarece que essa escolha não eliminava a necessidade de diálogos difíceis. Pelo contrário, criava melhores condições para que eles ocorressem. Ela pondera: “A nossa experiência mostra que confiança não elimina conversas difíceis. Ela cria as condições para que elas aconteçam com qualidade”. É nesse ambiente que o feedback deixa de ser visto como crítica ou cobrança e passa a integrar o processo de desenvolvimento. Carolina resume: “Com o feedback, você demonstra, na prática, que se importa”.
A decisão da Alelo não se baseou apenas em percepções internas. Carolina cita as pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica e o Project Aristotle, estudo do Google sobre o funcionamento de equipes, para reforçar que ambientes seguros promovem o aprendizado, a colaboração e o desempenho. A empresa então adotou a Empatia Assertiva, inspirada no Radical Candor, uma abordagem que busca equilibrar duas atitudes frequentemente vistas como opostas: desafiar com clareza e cuidar de verdade.
O desafio, portanto, não era tornar as conversas mais amenas, mas sim mais honestas sem perder o cuidado. Essa escolha distanciou o programa de uma formação convencional sobre ferramentas de gestão. Carolina resume: “Acredito que esse foi o principal diferencial do programa. Começamos pelas relações. Porque é nelas que a cultura se fortalece, que a confiança é construída e que a liderança cria o ambiente para que as pessoas possam evoluir”.
Para que essa transformação amadurecesse e se incorporasse à rotina, o programa “Juntos – do Nosso Jeito” foi conduzido ao longo de quatro meses, envolvendo mais de 250 líderes. Em vez de concentrar tudo em uma única formação, a Alelo organizou o programa em três frentes. O percurso começou com o “Jeito Alelo de Liderar”, direcionado a quem havia recém-assumido a função; progrediu para “Relações de Confiança”, com foco em comunicação, confiança e feedback; e somente depois chegou a “Métricas e Performance”. Essa sequência, aliás, revela muito sobre o DNA do projeto: primeiro a relação, depois a cobrança.
Focada nesse amadurecimento relacional, a Alelo combinou multiplicadores internos, que conheciam profundamente os desafios da empresa, com o apoio metodológico da Escola do Caos. A inovação não esteve tanto em importar um modelo pronto, mas em adaptá-lo à realidade da empresa e ao desenvolvimento diário das lideranças. Carolina explica: “A gente não quis começar falando de metas ou indicadores”. Primeiro, era preciso criar condições para que os líderes conduzissem conversas mais honestas, claras e produtivas.
Como conversas difíceis não se aprendem apenas na teoria, o programa reservou espaço para a prática. Foi então que um robô de inteligência artificial entrou em cena, capaz de simular situações de feedback. Nessas interações, os líderes podiam testar abordagens, cometer erros e ajustar o tom antes de levar a conversa para suas equipes. Segundo a porta-voz, a tecnologia atuou como um ambiente de ensaio, sem substituir a interação humana. Ela reflete: “Um dos aprendizados foi perceber que liderança se desenvolve muito mais pela prática do que pela teoria. É claro que conceitos são importantes, mas eles ganham valor quando o líder consegue experimentá-los em situações próximas da sua realidade”. A IA auxiliou a criar justamente esse hiato entre o aprendizado do conceito e o enfrentamento da conversa real.
Nesse ponto, a Alelo demonstra como o desenvolvimento pode gerar inovação sem depender de grandes novidades. Carolina afirma: “Ela acontece quando conseguimos combinar boas metodologias, tecnologia e muita aplicação prática para gerar mudança de comportamento”. A maior inovação do programa, ela acrescenta, não esteve no método nem no robô, mas na decisão de tratar a liderança como uma prática diária, e não como um conjunto de competências isoladas.
O engajamento, segundo Carolina, veio porque os líderes se identificaram com as discussões. Eles não estavam aprendendo conceitos abstratos, mas sim refletindo sobre situações que enfrentam diariamente e encontrando ferramentas para melhor gerenciá-las. Ela reforça uma convicção sem meias palavras: “Desenvolver líderes não é uma iniciativa de RH. É uma decisão de negócio”. Olhando para o futuro, a executiva aposta que o desafio da liderança será cada vez menos o domínio de ferramentas e cada vez mais o desenvolvimento de competências humanas, pois criar confiança e conduzir conversas difíceis continuarão sendo diferenciais competitivos. Por isso, ela encara o programa muito mais como o início de uma jornada do que como um projeto concluído.
Na Alelo, o reconhecimento no Melhor RH Innovation valida uma escolha de longa data da companhia. Carolina afirma que “Nos deixa muito felizes porque ele valida uma forma de trabalhar na qual acreditamos há bastante tempo”, referindo-se à decisão de tratar pessoas, cultura e liderança como temas estratégicos para o negócio. No entanto, o reconhecimento também acarreta uma responsabilidade: a de continuar aprendendo, experimentando e evoluindo.
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Em síntese, como ensinaria o filósofo Michael Polanyi, nosso conhecimento excede nossa capacidade de expressá-lo. Por essa razão, o verdadeiro desafio muitas vezes não reside em adquirir novos saberes, mas em garantir que o que a organização já possui não fique restrito a poucos indivíduos. Nos quatro casos apresentados – Banco do Brasil, Afya, Novelis e Alelo – o desenvolvimento não partiu do zero. A inovação se manifestou no reconhecimento do conhecimento existente, em sua organização e na criação de canais para que ele circulasse, escalasse e se reintegrasse à rotina em forma de soluções eficazes. Para aprofundar suas leituras sobre as dinâmicas do mercado e a importância estratégica do capital humano, visite nossa editoria de Economia e continue acompanhando as análises que transformam o cenário empresarial.
Crédito: Portal Melhor RH
Imagem: melhorrh.com.br
