A comunicação interna estratégica emergiu como um pilar fundamental para empresas que buscam transformar a vivência dos seus colaboradores em resultados tangíveis. Longe de ser apenas um fluxo unidirecional de informações, a comunicação moderna foca em construir pontes emocionais e indicadores claros, provando que é possível tocar pessoas e, ao mesmo tempo, apresentar métricas de efetividade robustas.
Este novo paradigma foi o grande destaque da quarta edição do Prêmio Empresas que Melhor se Comunicam com Colaboradores (PEMCC). O evento evidenciou um equilíbrio essencial entre a experiência memorável do empregado e a consistência dos indicadores de desempenho. Os cases premiados nas categorias Employee Experience e KPIs de Efetividade demonstraram que a área aprendeu a mensurar o que realmente importa, reforçando que números isolados perdem o sentido sem propósito. Não se trata de escolher entre engajar e prestar contas, mas de integrar ambos os aspectos para demonstrar o impacto da comunicação interna na experiência do colaborador.
Comunicação Interna Estratégica: Experiência Gera Resultados
A Petrobras exemplificou essa abordagem ao transformar conceitos como diversidade, sustentabilidade e cultura em experiências palpáveis para seus empregados. Em vez de se limitar a comunicados, a empresa utilizou seu portfólio de patrocínios culturais e socioambientais no Brasil como pontos de conexão. O objetivo era permitir que os colaboradores vivenciassem o negócio sob outras perspectivas e retornassem com suas próprias histórias.
Dessa iniciativa nasceu o projeto “Nossa Energia, Nosso Brasil”. Ele converteu grandes eventos, como o São João de Caruaru, o Festival de Parintins, a Marcha do Orgulho Trans de São Paulo e o Projeto Golfinho Rotador, em jornadas culturais para funcionários de diversas unidades da Petrobras. Deise Bressanim, responsável por campanhas internas e programas de relacionamento, explicou que essa escolha materializou valores que poderiam permanecer abstratos, criando conexões significativas entre a marca, os objetivos de negócio e os territórios de atuação, além de reforçar os valores institucionais da companhia.
Os participantes dessas jornadas tinham a missão de viver e compreender cada experiência para, então, compartilhá-la. Contudo, a narrativa não voltava pronta da empresa; eram os próprios empregados que gravavam vídeos e relatavam suas percepções. Equipes de cinco pessoas, de diferentes regiões, percorriam os locais e, posteriormente, compartilhavam suas vivências nos canais internos. Deise Bressanim destaca que a voz de um colega possui uma proximidade e credibilidade que nenhum texto institucional consegue replicar, transformando os participantes em multiplicadores da mensagem. Em Caruaru, por exemplo, o grupo visitou a Refinaria Abreu e Lima, e em Parintins, o Porto Encontro das Águas, integrando a experiência cultural com o contexto de negócios.
Para assegurar que uma vivência tão intensa não ficasse restrita aos participantes, dada a força de trabalho de mais de 100 mil integrantes, a Petrobras desenvolveu múltiplas camadas de circulação. A rede social corporativa acolheu vídeos e comentários, enquanto o portal interno ofereceu contexto jornalístico e organizou o conteúdo para consultas futuras. Segundo Deise Bressanim, essa estrutura foi crucial para garantir o impacto imediato e a retenção do conhecimento. A ambição estratégica era fortalecer o vínculo emocional com a Petrobras e impulsionar o indicador de orgulho e pertencimento.
Os resultados confirmaram o sucesso da iniciativa: quase três mil inscrições para três roteiros, mais de 100 mil visualizações para as publicações de sorteios (com média de 30 mil por post), e vídeos das viagens ultrapassando 100 mil visualizações e acumulando mais de duas mil curtidas. Deise Bressanim enfatiza que, além dos números, o movimento revelou um grande desejo de participação e reconhecimento. Ela afirma que quando a comunicação parte de experiências autênticas, o engajamento é uma resposta clara. As conexões geradas são mais genuínas, refletindo o orgulho de pertencer.
Reconstruindo o Pertencimento na Bimbo Brasil
Na Bimbo Brasil, a reconstrução do pertencimento foi um desafio complexo, iniciado em 2019, quando a panificadora enfrentava problemas financeiros e uma experiência de colaborador fragilizada. A incerteza sobre o futuro da companhia gerava um distanciamento da cultura empresarial, exigindo mais do que um evento memorável: era preciso transformar a presença da empresa na rotina dos funcionários.
A solução envolveu a aproximação de comunicação, cultura e gestão de mudanças, frentes que muitas organizações ainda tratam isoladamente. A Bimbo optou por uma metodologia “bottom-up”, construindo a transformação de baixo para cima, escutando as equipes e permitindo que as dores da operação influenciassem o desenho da mudança. Claudia Matos, executiva de comunicação corporativa do grupo, explica que isso substituiu o medo pela confiança, fortalecendo a liderança por meio de rituais transparentes de diálogo.
A comunicação, segundo Claudia Matos, tornou-se um canal ativo de escuta e cocriação. A estratégia foi inspirada no “Golden Circle” de Simon Sinek, começando pelo “porquê”. Na Bimbo, esse propósito já existia: “Valorizamos a Pessoa”, uma crença vivida diariamente. A jornada de transformação foi contada em fases: Everest (recuperação da confiança), Artemis (orgulho e novas possibilidades), Samba (ritmo e proximidade com operações) e Amazonas (encontro de talentos e culturas para uma empresa mais coesa).
Para evitar que a narrativa se tornasse apenas um discurso inspirador, a Bimbo materializou cada símbolo no cotidiano. Ferramentas como o baralho de cultura e as Regras de Ouro traduziram valores em comportamentos esperados, enquanto a TV Bimbo ampliou o acesso às mensagens. Uma régua nacional de comunicação garantiu coerência entre públicos e operações, fazendo da mudança uma prática reconhecível. A liderança, por sua vez, intensificou sua presença com cafés de boas-vindas, encontros de celebração e mensagens mensais, engajando até mesmo os mais resistentes.
A experiência do colaborador passou a ser monitorada por pesquisas trimestrais e uma Pesquisa Anual de Clima. Em 2025, o índice de comunicação atingiu 85%, e o engajamento, 88%. Claudia Matos atribui esses números a uma virada bem-sucedida, com cultura, liderança e escuta no centro do processo, provando que cuidar dos relacionamentos transforma a mudança estratégica em uma experiência diária segura, clara e sustentável. Estar entre os cases reconhecidos confirma que essa reconstrução não se restringiu ao discurso, e que a evolução da cultura e do negócio ocorre quando as pessoas compreendem seu papel, participam ativamente e se sentem reconhecidas. Para mais informações sobre a relevância da comunicação interna no ambiente corporativo, você pode consultar o artigo da Endeavor Brasil sobre comunicação interna estratégica.
O Mercado Livre e a Conversão de Produtos Internamente
Na categoria KPIs de Efetividade, o Mercado Livre se destacou ao levar a comunicação interna para o terreno do próprio negócio, com foco no uso de produtos, conversão e movimentação financeira. Uma contradição era evidente: na Melicidade, a sede da empresa, os funcionários conheciam e usavam pouco as soluções do ecossistema Mercado Pago, como conta digital e cartão de crédito. Era preciso fazer com que quem convivia com a marca incorporasse seus produtos à rotina.
A comunicação interna, nesse cenário, assumiu uma função tipicamente de marketing. A campanha foi além de apenas apresentar benefícios, acompanhando o funcionário até a experimentação, visando o uso real. Inspirada no modelo AIDA (Atenção, Interesse, Desejo e Ação), a estratégia conduziu o público do primeiro contato à ação. Daniel Sena, gerente executivo de cultura, comunicação e marca empregadora, explica que o desafio era ir além da função informativa, buscando ampliar o conhecimento, mitigar dúvidas, gerar adoção coletiva e ser um motor de conversão. A campanha externa, já consolidada com a Anitta e o mote “não deixe seu dinheiro parado”, foi ressignificada para o público interno, combinando agilidade, coerência e economia, gerando sinergia entre as comunicações interna e externa.
A Melicidade se tornou um “laboratório vivo”, onde a mensagem estava presente nos trajetos e nas pausas do dia de trabalho. Monitores e totens foram instalados em pontos de circulação, e locais como restaurantes e cafeterias viraram espaços de contato com os produtos. No ambiente digital, a Melicidade Community recebeu publicações com linguagem conversacional e chamadas para ação. Porta-vozes internos também emprestaram confiança à mensagem. Essa alta recorrência, sem excesso, garantiu consistência física e digital, fortalecendo o *recall* e o estímulo à experimentação, com execução ágil e de baixo custo, conforme Daniel Sena.
Imagem: Germano Luders via melhorrh.com.br
A escolha do público-alvo também foi estratégica: dos cerca de dois mil funcionários que circulam pela Melicidade, 77% têm entre 25 e 39 anos, exatamente o público dos produtos Mercado Pago. Comunicar ali significava engajar o time e testar a mensagem no consumidor final. A campanha foi um sucesso, com a comunicação interna atuando estrategicamente na experiência do colaborador. As publicações somaram mais de 61 mil visualizações, alcançando em média 83,5% do público por post, mais de 20 pontos percentuais acima da média anterior do canal.
Mas o impacto mais relevante foi no uso dos produtos. Entre os funcionários, o cartão de crédito teve alta de 30% no número de usuários, 56% no valor movimentado e 20% nos gastos. Na conta digital, o saldo turbinado subiu 20%, e o saldo gerenciado, 9%. Os cofrinhos ganharam 10,7% mais usuários. Daniel Sena destaca que a comunicação interna passou a olhar não apenas o alcance da mensagem, mas o que ela realmente movimenta na prática, aproximando-se do negócio ao transformar interesse em decisão. Esse reconhecimento celebra a comunicação estratégica como uma ferramenta de negócio, gerando valor e retorno financeiro, transformando a força de trabalho no primeiro mercado de teste para as soluções da empresa.
Escuta de Canais na Vale: Otimização da Comunicação
Na Vale, o desafio era de escala: entender um ecossistema complexo de canais digitais e presenciais, nacionais e regionais, para 51 mil empregados com rotinas diversas. Apenas um terço deles atua em funções administrativas digitalizadas; os demais, cerca de 15 mil, estão na ponta técnico-operacional e acessam pouco os canais digitais da empresa. O paradoxo era ter excesso de informação para alguns e escassez para outros, exigindo a garantia de que todos ouvissem a mensagem da empresa. A coordenadora de comunicação interna da Vale, Joana Arruti, resumiu o desafio: avaliar sob uma mesma lógica canais de naturezas e públicos muito diferentes.
Para obter uma visão clara do ecossistema, a comunicação interna da Vale implementou o projeto “Escuta de Canais”. O diagnóstico combinou grupos focais, pesquisas quantitativas, métricas de desempenho e avaliação de custos, incorporando princípios do Design Thinking. O objetivo era compreender a experiência das pessoas e desenhar soluções mais alinhadas à realidade delas, aproximando o que os empregados sentiam da forma como consumiam o conteúdo. Joana Arruti explica que esse trabalho marcou a transição de uma gestão baseada em percepções para uma orientada por evidências, permitindo entender não apenas quais canais eram mais utilizados, mas quais geravam maior compreensão das mensagens, revelando excessos e oportunidades de evolução.
A escuta revelou os limites de aplicar a mesma lógica a todos os públicos, mostrando que um canal eficiente para o administrativo poderia ser irrelevante para a operação. O estudo destacou diferenças importantes nos hábitos de consumo entre esses públicos, auxiliando a redefinir o papel de cada veículo na estratégia de comunicação interna. Uma matriz de desempenho comparou os canais, reunindo dados como alcance, consumo, engajamento, relevância, esforço de produção e retorno estimado. Com essa análise integrada, a Vale pôde decidir quais veículos deveriam ser mantidos, ajustados ou descontinuados. Após a reorganização, cinco canais concentraram mais de 95% dos resultados digitais. Um exemplo foi um boletim para lideranças, que teve menos edições, mas o engajamento cresceu 46% entre 2024 e 2025, provando que comunicar melhor nem sempre significa comunicar mais.
Os dados também mostraram que planilhas sozinhas não resolveriam a comunicação com as operações. Para os empregados técnico-operacionais, a resposta dependia da presença e conexão com a rotina, de forma literal, já que muitos não acessam os canais durante o trabalho. A Vale passou a tratar ativações presenciais e meios offline como partes essenciais da estratégia. Isso levou à revisão da TV Vale, ao fortalecimento das mídias em áreas operacionais e à criação de uma calculadora para estimar o público de canais sem métricas automáticas. A empresa também criou o perfil @somos.vale no Instagram, saindo dos limites das plataformas corporativas, pois cada realidade pedia um caminho diferente.
A Vale transformou o diagnóstico em um ciclo permanente de gestão, com acompanhamento semanal e mensal, metas específicas para cada veículo, painéis executivos e *Flash Reports*. Joana Arruti finaliza, afirmando que tratar a comunicação com rigor analítico não significa reduzi-la a números, mas escolher indicadores capazes de mostrar se a mensagem foi compreendida e gerou efeito. A comunicação interna deve ser medida pela capacidade de gerar compreensão, engajamento e impacto nos diferentes públicos.
Projeto Creators do Grupo HDI: Combatendo a Infoxicação
No Grupo HDI, também premiado na categoria KPIs de Efetividade, o problema era o volume excessivo de informações após uma fusão. Quatro a seis comunicados diários competiam pela atenção dos colaboradores, perdendo mensagens estratégicas em meio à “infoxicação”. O Projeto Creators nasceu desse diagnóstico. Em vez de centralizar o controle, o Grupo HDI optou por distribuir a comunicação de forma metódica. Maria Julia Alves, coordenadora de Comunicação Interna do grupo, explicou que o desafio não era a relevância dos temas, mas a distribuição. Especialistas de diferentes áreas passaram a se comunicar diretamente com seus públicos em comunidades temáticas no Viva Engage (rede social corporativa), reservando os canais de massa para informações estratégicas.
Maria Julia Alves destaca que a equipe reconheceu o problema de “falar demais”, onde o excesso, muitas vezes, gera o efeito contrário, fazendo com que conteúdos importantes compitam e percam relevância. A descentralização, porém, não significou anarquia. Os “creators” passaram por capacitação em storytelling, boas práticas de escrita e uma matriz de decisão para entender quando uma pauta deveria ser amplamente divulgada ou restrita a uma comunidade. Essa mudança reposicionou a comunicação interna, que deixou de ser uma passagem obrigatória e assumiu um papel de curadoria, consultoria e orientação estratégica. Reuniões periódicas permitiam acompanhar indicadores e ajustar caminhos, enquanto as melhores iniciativas ganhavam destaque na newsletter semanal. O resultado foi uma comunicação mais relevante, estratégica e sustentável para a organização.
Ao migrar conteúdos específicos para comunidades temáticas, o projeto devolveu aos colaboradores o poder sobre sua própria atenção. Eles podiam acompanhar assuntos de interesse, em vez de receber indiscriminadamente mensagens pouco relevantes. Essa escolha alterou a experiência da comunicação interna em três frentes: reduziu a sobrecarga para os colaboradores; criou espaços de conversa com públicos genuinamente interessados para as áreas; e liberou tempo para a comunicação interna focar em cultura, resultados e direcionamentos do negócio. Maria Julia observa que saíram de uma lógica de distribuição ampla para um modelo orientado por relevância, reduzindo ruídos e aumentando o engajamento e a percepção de valor da comunicação.
Os resultados do Grupo HDI são visíveis: o número de comunicados institucionais caiu 50%, de quatro a seis por dia para uma média de dois a três. Mesmo com a redução, as publicações da comunicação interna mantiveram taxas de visualização superiores a 80%. O indicador mais revelador veio da escuta dos próprios colaboradores: 94,7% reconheceram a relevância do trabalho da área. O ganho não está apenas na caixa de entrada menos cheia, mas na reconstrução de um pacto de confiança com a audiência. Maria Julia Alves conclui que o desafio era comunicar melhor, não menos. Uma comunicação interna estratégica, sustentada por dados e escuta, fortalece a cultura, amplia o entendimento sobre as prioridades e aproxima as pessoas dos objetivos do negócio, construindo uma relação de confiança com a audiência.
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Esses cinco cases exemplificam que a efetividade na comunicação interna não reside no volume ou na veemência, mas na capacidade de identificar o que realmente merece a atenção dos colaboradores e como isso se conecta aos objetivos do negócio. A comunicação estratégica reconhece a experiência do empregado como um ativo, acompanhando seus efeitos e utilizando esses dados para direcionar os próximos passos. Para continuar explorando como as empresas estão otimizando suas estratégias e gerando valor, siga nossa editoria de Análises e mantenha-se atualizado com as últimas tendências e insights.
Crédito da imagem: Portal Melhor RH
