A inovação no RH contemporâneo está intrinsecamente ligada à capacidade de analisar dados, transformando a gestão de pessoas em uma disciplina mais estratégica e menos reativa. Assim como a famosa história do Oakland Athletics no beisebol, que redefiniu o sucesso ao olhar para métricas subestimadas, as áreas de Recursos Humanos das empresas podem encontrar um diferencial competitivo na análise aprofundada das informações já disponíveis. Pesquisas de clima, avaliações de desempenho e diversos indicadores de satisfação são rotina, mas o verdadeiro potencial surge quando esses dados são interpretados sob novas perspectivas, guiando decisões cruciais para o desenvolvimento e o reconhecimento dos colaboradores.
A gestão de pessoas é, por natureza, uma área que exige escolhas precisas sobre o que mensurar. Para aprimorar o atendimento interno, por exemplo, é fundamental entender se as demandas são resolvidas e qual a facilidade de acesso aos canais de suporte. É nesse contexto que o people analytics ganha destaque, aplicando a análise de dados ao capital humano. Essa ferramenta se manifesta em diversas frentes: desde o registro do motivo de horas extras até a identificação dos benefícios mais valorizados ou a estruturação de diálogos entre líderes e equipes sobre o futuro profissional.
Inovação no RH: Dados Transformam Gestão de Pessoas nas Empresas
Casos de sucesso foram premiados na segunda edição do Melhor RH Innovation, em categorias que destacam o uso de dados, indicadores e performance. Na área de KPIs de Efetividade, a Transpetro inovou ao levar o RH para o universo marítimo, enquanto a Novelis investigou as raízes das horas extras em sua operação. Em People Analytics, a Alelo priorizou benefícios e ações com base na escuta ativa dos colaboradores. Já na Gestão de Desempenho e Remuneração, a Cia Tradicional de Comércio integrou indicadores de pessoas e negócios para reconhecer suas equipes, e a Alelo reformulou seus métodos de avaliação.
Transpetro: O RH em Alto Mar
O primeiro exemplo notável nos leva para longe do ambiente corporativo tradicional: o convés de um navio. A Transpetro, subsidiária de logística da Petrobras e vencedora na categoria KPIs de Efetividade, direcionou seus esforços para os marítimos, um público com rotinas complexas e semanas embarcadas. Para esses profissionais, acessar o RH pode ser um desafio logístico. Diante dessa realidade, foi criado o programa “RH em Alto Mar”, um modelo de atendimento inovador e dedicado, que também se destacou em Employee Experience e Innovation.
Natasha Sinno, gerente setorial de Atendimento e Sistemas de RH da Transpetro, explica que, embora um canal de comunicação unificado seja importante, sua acessibilidade varia. No meio do oceano, a conectividade e a compatibilidade de horários com o escritório são obstáculos. Reconhecendo essa especificidade, a companhia reposicionou o atendimento, migrando de uma lógica centrada em processos para uma abordagem humanizada. A mudança fundamental, nas palavras de Sinno, foi inverter a premissa de que o empregado deve buscar o RH; agora, o RH vai até o empregado, diretamente a bordo. Essa transformação cultural permitiu escutar e acolher as demandas no próprio navio, tornando o RH, antes reativo e distante, mais próximo e conectado à realidade dos profissionais do mar.
Para operacionalizar o atendimento a bordo, a Transpetro estabeleceu uma sistemática de atuação, alinhando calendários e implantando uma gestão de qualidade para monitorar as demandas. A inovação se concretizou na união de atendimento presencial, tecnologia, gestão da qualidade, indicadores de desempenho e múltiplos canais de relacionamento. A base de conhecimento foi revista para se adequar ao público, e rotinas específicas, como murais digitais e orientações por videoconferência, foram implementadas.
Após as visitas, a Transpetro utilizou formulários de avaliação para coletar dados e gerar relatórios, com o objetivo de registrar ocorrências, acompanhar solicitações e identificar pontos de melhoria. Essa abordagem demonstra que a inovação no RH nem sempre exige novas tecnologias, mas sim a combinação inteligente de presença, escuta e informação. Natasha Sinno enfatiza a importância de uma gestão contínua, baseada em dados e na melhoria permanente, construindo confiança e proximidade pela consistência na presença e na efetividade das soluções. O programa não apenas atende chamados, mas fortalece vínculos e reduz barreiras, tornando-se um referencial para outros processos internos.
Novelis: Desvendando as Horas Extras com Dados
Ainda na categoria KPIs de Efetividade, a Novelis, líder em reciclagem de alumínio, focou em um indicador comum: as horas extras. O tema, que parece puramente operacional, revela muito sobre a rotina das equipes, como escalas, ausências e reuniões. A pergunta-chave da empresa foi: por que esperar para descobrir o motivo da hora extra se ele pode ser registrado no momento do apontamento?
Um diagnóstico interno revelou que, entre dezembro de 2024 e novembro de 2025, 9,4% das horas trabalhadas eram extras, com 70% delas concentradas em apenas seis motivos. Daniel Forastieri, vice-presidente de RH da Novelis, destacou que o indicador era vital para o negócio, mas a coleta manual e a falta de padronização limitavam a visibilidade das causas. O desafio era transformar o indicador em uma ferramenta para o RH entender a operação e atuar nas causas-raiz. A solução envolveu a implementação de totens para que os profissionais registrassem o motivo da hora extra em categorias padronizadas, além de um aplicativo para consulta das marcações.
Registrar o motivo junto com a hora extra permite ao RH analisar as informações em conjunto, diferenciando, por exemplo, uma falta de uma reunião fora do horário. Esse protagonismo dado aos colaboradores, segundo Forastieri, não transfere responsabilidades, mas os capacita a participar da solução. Com dados mais precisos, o RH ganha uma base confiável para analisar a operação e decidir onde agir. A liderança passou a adotar a análise de causa-raiz, revisando processos, ajustando escalas e analisando absenteísmo e folgas de forma integrada. A estruturação dos dados, de acordo com o executivo, mudou a dinâmica das conversas e as decisões.
Os resultados foram significativos, incluindo uma redução de 80% no tempo dedicado pela liderança à gestão do ponto (de 19h30 para cerca de 4 horas mensais), liberando tempo para planejamento e acompanhamento de equipes. Para o RH, o aprendizado reside na conexão entre registro e decisão: a inovação surge ao transformar um dado operacional em uma rotina de gestão.
Alelo: Matriz de Valor para Benefícios e Engajamento
Em People Analytics, a Alelo, especialista em benefícios, buscou entender o que realmente agregava valor aos seus colaboradores. A empresa, com um vasto portfólio de benefícios, programas e ações, desenvolveu a “Matriz de Valor – Benefícios e Engajamento”, uma metodologia para organizar iniciativas com base na percepção dos próprios colaboradores. Carolina Ferreira, diretora de Pessoas, Marketing e ESG da Alelo, enfatiza que uma boa experiência começa pela escuta, substituindo suposições por evidências ao invés de apenas seguir tendências de mercado.
Entre 20 de janeiro e 7 de fevereiro, 754 colaboradores (61% da base) participaram de um ranking, ordenando benefícios e ações por ordem de importância. A análise revelou que os dez benefícios mais valorizados estavam ligados à saúde integrada ou financeira, com plano de saúde, previdência privada e auxílio-farmácia no topo. Benefícios como auxílio-creche e Novo Elo apareceram em posições mais baixas, o que a empresa associou ao perfil demográfico, com 44% dos colaboradores sem dependentes. Isso levou a uma reflexão sobre a relevância de cada benefício para diferentes momentos de vida.
Quanto às ações de engajamento, iniciativas que proporcionam satisfação e reconhecimento individual, como café da manhã, frutas à tarde e happy hour, lideraram. O “Dia do Baldinho”, cerimônia de reconhecimento, também se destacou. Esses achados reforçam que as pessoas valorizam ações com impacto real em suas vidas, especialmente aquelas que envolvem reconhecimento.
Imagem: melhorrh.com.br
Transformando as respostas em ferramenta de gestão, o time de Cultura & EX (experiência do colaborador) cruzou os resultados com a Pirâmide de Maslow, categorizando as iniciativas em grupos de alto, médio e baixo valor, com orientações distintas para a gestão. Itens de alto valor exigem análise cuidadosa antes de ajustes, os de médio valor pedem decisão sobre estimular ou reavaliar, e os de baixo valor podem ser revistos com comunicação transparente. Essa estrutura oferece ao RH uma referência clara para priorizar ações, aumentando a efetividade e a confiança dos colaboradores nas escolhas da empresa.
A matriz já influenciou ajustes em eventos como o aniversário da empresa e happy hours, adaptando escolhas de comida, bebida e dinâmicas com base nos dados. A inovação, nesse caso, está no uso das informações para orientar decisões e organizar experiências, provando que dados não só medem resultados, mas guiam escolhas melhores.
Cia Tradicional de Comércio: Equipes de Ouro e o Desenvolvimento Atrelado ao Negócio
Na Gestão de Desempenho e Remuneração, a Cia Tradicional de Comércio, grupo de bares e restaurantes, implementou o programa “Equipes de Ouro”, que vincula o desenvolvimento das equipes aos resultados das lojas. O projeto, com mais de 20 anos, surgiu para manter o padrão de experiência do cliente em operações diversas, em um setor que exige constante retenção de talentos.
Mardeth Gois, gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional da Cia Tradicional de Comércio, explica que a essência do projeto é criar uma cultura de melhoria contínua, onde todos compreendam seu impacto no desempenho do negócio. Cada loja é avaliada por quatro eixos: experiência do cliente, engajamento e clima organizacional, desempenho financeiro e segurança dos alimentos, oferecendo uma compreensão aprofundada que indicadores isolados não forneceriam. Essa análise revela nuances, como lojas com bom desempenho em uma área, mas desafios em outras, como clima ou rotatividade.
A inovação no RH se manifesta no uso integrado de dados de pessoas e da operação para guiar o acompanhamento individualizado de cada loja. Clima e rotatividade indicam onde investigar, e a comparação entre unidades fomenta o compartilhamento de boas práticas. Mardeth ressalta que essa integração elevou o desenvolvimento das pessoas a um patamar estratégico de negócio. Os ciclos de análise trimestrais, com pontuações e acompanhamento diário da satisfação do cliente, permitem ajustes contínuos, abandonando a lógica de avaliação apenas retrospectiva e fomentando um processo de aprendizado constante.
Os resultados são consolidados e apresentados em encontros com líderes e colaboradores, transmitidos ao vivo, para que as equipes aprendam com os melhores resultados. As lojas são agrupadas em ligas por perfil de operação (Gastro, Botecos, Pizza & Burguer). Na edição de 2025, a Bráz Rio foi a campeã geral, com pontuação máxima em NPS e melhoria significativa na rotatividade. A média de satisfação nas pesquisas de clima das lojas participantes atingiu 87%, evidenciando a importância da atuação próxima das lideranças. O reconhecimento, que inclui funcionários do mês/trimestre e prêmios de liderança, não se limita ao pódio. Para Mardeth, “desempenho sustentável é consequência de uma liderança que desenvolve pessoas, reconhece conquistas e cria um ambiente de confiança”, e “investir em pessoas é uma das formas mais efetivas de fortalecer a performance do negócio”.
Alelo: Reformulação do MAPA 360 e a Transparência na Avaliação
A Alelo retorna com outro desafio em gestão de pessoas: o que a avaliação de desempenho diz quando a maioria (66% em 2024) é classificada como “acima do esperado”? Essa concentração levou a empresa a revisar os critérios e a forma de dialogar sobre as entregas, resultando na reformulação do MAPA 360, uma metodologia que avalia performance, cultura e potencial em um único ciclo.
Carolina Ferreira destaca a necessidade de transparência e de medir as contribuições individuais. Quando muitos colaboradores estão no mesmo patamar, os dados perdem a capacidade de diferenciar talentos e identificar oportunidades de desenvolvimento e sucessão. O MAPA 360 ampliou o olhar sobre o desempenho humano, atribuindo 60% à Performance (metas individuais), 20% à Cultura (alinhamento aos princípios da empresa) e 20% ao Potencial (capacidade de aprender rápido, ou learning agility). O objetivo é avaliar o colaborador de forma completa, considerando resultados, forma de entrega e potencial futuro.
O nome MAPA 360 simboliza a orientação que o modelo oferece, mostrando a cada colaborador onde ele está e para onde pode seguir. O ciclo abrange desde o Pacto de Metas até o Papo de Carreira, onde são definidos os Planos de Desenvolvimento Individual (PDI). A avaliação de desempenho, segundo Carolina, não deve ser um evento isolado, mas parte de uma jornada contínua. No Papo de Carreira, o Líder utiliza o Mapa de Talentos, que posiciona as pessoas com base nos critérios de performance, cultura e potencial, identificando perfis como o “Rocha” e o “Estrela”. É crucial, contudo, que o mapa seja uma ferramenta de orientação, não de rotulação, pois decisões de promoção ou desligamento consideram um conjunto mais amplo de variáveis.
Apesar da mudança na exigência, a adesão permaneceu alta em 2025, com 93% das avaliações concluídas. A distribuição dos resultados, porém, mudou drasticamente: a parcela de colaboradores “acima do esperado” caiu de 66% para 13%, enquanto 79% ficaram “dentro do esperado” e 8% “abaixo”. Carolina Ferreira afirma que essa manutenção do engajamento com maior rigor reforça que transparência e exigência na avaliação não diminuem a participação. A Alelo também analisou a distribuição dos resultados entre diferentes grupos (gênero e raça), identificando que, embora os números gerais fossem próximos, a inovação está na qualidade das perguntas que esses recortes levantam, permitindo que o RH enxergue diferenças que antes poderiam passar despercebidas. O principal ganho do MAPA 360, segundo ela, é transformar dados em inteligência para desenvolver pessoas e apoiar o crescimento sustentável da organização.
A importância da análise de dados na gestão de pessoas é fundamental para decisões mais assertivas e para o desenvolvimento contínuo dos colaboradores. Para mais detalhes sobre o tema, consulte este artigo da Exame: People Analytics: entenda como os dados podem ser usados para melhorar a gestão de pessoas.
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Em suma, a mensagem central que emerge do filme “O Homem que Mudou o Jogo” e dos cases apresentados é a coragem de questionar o status quo e mergulhar na realidade com base em dados. Seja ouvindo quem vive a rotina em navios, investigando as causas de horas extras, compreendendo as prioridades de benefícios ou reformulando avaliações de desempenho, a **inovação no RH** surge quando se respeitam as particularidades e se usam as informações para escolhas mais estratégicas. Com os dados à disposição, a transformação pode começar com uma pergunta diferente, gerando insights que pavimentam o caminho para uma gestão de pessoas mais eficaz e humana. Continue acompanhando nossas análises para mais insights sobre o mundo corporativo e as tendências de gestão.
Crédito da Imagem: Portal Melhor RH
