A felicidade corporativa não é mais um conceito abstrato, mas uma meta tangível que exige aprimoramento contínuo nas estratégias do RH. A gestão de pessoas enfrenta o desafio de ir além da mera oferta de benefícios, criando condições reais para que os colaboradores possam usufruí-los, dentro e fora do ambiente de trabalho. Uma simples iniciativa de bem-estar, por exemplo, só terá êxito se o horário permitir a participação e se a liderança legitimar essa pausa, evidenciando que detalhes operacionais, muitas vezes invisíveis, são cruciais para definir quem consegue priorizar o autocuidado no expediente e quem o adia.
Nos últimos anos, a relevância do tema cresceu exponencialmente, impulsionada pela nova redação da Norma Regulamentadora 1 (NR-1). Essa alteração inseriu os riscos psicossociais explicitamente nas responsabilidades corporativas, transformando o cuidado com o trabalhador em uma demanda mais concreta. Agora, as empresas precisam identificar problemas, implementar ações preventivas e monitorar os resultados. Essa mudança de perspectiva redefine a avaliação do trabalho do RH e o que se compreende por inovação na busca pela felicidade corporativa. Não basta apenas oferecer um portfólio de benefícios robusto; a questão central passou a ser a eficácia desses benefícios na vida real das pessoas.
Felicidade Corporativa: RH inova no bem-estar dos colaboradores
Para ilustrar essa transformação, a segunda edição do prêmio Melhor RH Innovation reconheceu cinco empresas que se destacaram por suas abordagens inovadoras: Kimberly-Clark, TotalPass, Boehringer Ingelheim, Motiva Aeroportos e Afya. Cada uma, embora enfrentando desafios distintos, demonstrou um compromisso comum com a renovação contínua de estratégias que sustentam o bem-estar e o cuidado ao longo do tempo.
O Protagonismo do Colaborador na Kimberly-Clark Brasil
Na Kimberly-Clark Brasil, empresa vencedora na categoria Felicidade Corporativa, o desafio não era a falta de benefícios, mas a baixa percepção e aproveitamento do que já existia. Uma pesquisa interna revelou que grande parte dos colaboradores desconhecia o pacote de vantagens disponível e que 75% desejavam maior atividade física. Diante desse cenário, a inovação para o RH da companhia residiu em fazer os benefícios existentes funcionarem na prática.
Thiago Trevisan Melfi, gerente de Remuneração e Benefícios da Kimberly-Clark Brasil, explica que essa percepção deu origem ao programa “Movimento Faz Bem”. A iniciativa reorganizou as frentes de cuidado da empresa nos pilares físico, emocional, social e financeiro. Os dados mostraram que a questão não era apenas oferecer excelência em benefícios, mas garantir que fossem compreendidos, acessados e incorporados à rotina diária.
Benefícios como acesso à academia, terapia, plano de saúde e educação financeira, antes com agendas e comunicações separadas, foram integrados em uma jornada única, por meio de comunicação contínua e experiências práticas. Thiago Melfi ressalta: “Percebemos que não bastava apenas oferecer benefícios de excelência; precisávamos ampliar o conhecimento sobre eles e criar mecanismos práticos que estimulassem o autocuidado no dia a dia.”
O RH da Kimberly-Clark passou a analisar dados sobre a vida real dos colaboradores para embasar suas decisões, focando em “colocar as pessoas no centro”. Mais do que iniciativas isoladas, a missão foi construir um ambiente onde os colaboradores se sentissem protagonistas do seu bem-estar. Isso se traduziu em ações concretas, como o lançamento do ClicSaúde K-C, um canal de atendimento médico rápido, a disseminação de uma Cartilha de Benefícios e um desafio de atividade física. Durante a Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho (SIPAT), exames preventivos foram oferecidos sem coparticipação, eliminando barreiras financeiras.
O sucesso do programa foi amplificado pelo engajamento das lideranças, que participaram de fóruns, inseriram o tema em reuniões e apoiaram ações de voluntariado, transformando a mensagem do RH em um comportamento organizacional aceitável. Thiago Melfi conclui que “a informação, por si só, não transforma comportamento”, e que experiências significativas, remoção de barreiras e lideranças engajadas são essenciais para que os colaboradores assumam o protagonismo do autocuidado.
Os resultados foram notáveis: a nova comunicação atingiu 100% dos públicos, as ações geraram mais de duas mil participações e os check-ins em academias cresceram 13%. O dado mais expressivo foi o aumento de 28% na procura por psicoterapia em relação ao pronto atendimento, um movimento contrário à tendência de mercado. Para Thiago Melfi, a prevenção é o caminho mais sustentável para o bem-estar, e a inovação em RH, quando antecipa os problemas, concretiza a felicidade corporativa com metas e resultados estratégicos.
A Experiência do Produto TotalPass na Própria Casa
A TotalPass, também premiada em Felicidade Corporativa, demonstrou que a inovação pode começar “em casa”. Como empresa que oferece bem-estar a outras companhias, a TotalPass decidiu estender o plano mais completo, o TP7, a todos os seus colaboradores, transformando o próprio produto em parte intrínseca da experiência diária dos funcionários.
Silvio Fernandes, gerente de Gente e Gestão da TotalPass, alinha essa decisão ao propósito da empresa: “Acreditamos que a atividade física e o cuidado contínuo estão diretamente ligados a uma vida longeva”. Vender essa transformação aos clientes seria inviável sem vivenciá-la internamente. O TP7, que abrange cuidado físico, mental e nutricional, expõe a empresa ao teste mais rigoroso: o uso diário de seu próprio serviço pelos seus colaboradores.
A imersão começa no primeiro dia. No onboarding, o novo funcionário é incentivado a participar de uma aula em academias parceiras antes mesmo de se ambientar. Segundo Silvio, “a pessoa não apenas conhece a empresa, mas já experimenta e vive o nosso produto e a nossa cultura de bem-estar integrado desde o momento zero”. Essa antecipação permite que o benefício seja experienciado antes de se tornar apenas um item em uma lista.
A verdadeira inovação da TotalPass não foi engajar os já praticantes, mas sim “furar a bolha”, alcançando colaboradores que antes não se conectavam com a saúde. Para isso, a empresa combinou a oferta ampla com a flexibilidade, eliminando a pressão por resultados imediatos. Silvio Fernandes explica que isso torna o autocuidado “uma parte natural e fluida da rotina”, removendo a culpa frequentemente associada a esse tema.
Além do acesso, a TotalPass integrou saúde mental (com foco em regulação emocional) e acompanhamento nutricional, ao lado do modelo híbrido e autonomia, reduzindo o atrito e tornando o cuidado um hábito contínuo. O papel do RH, para Silvio, evoluiu de um “catálogo de benefícios” para o “arquiteto de um ambiente onde cuidar de si mesmo seja a escolha mais fácil e natural dentro da rotina de trabalho”.
Os resultados são claros: em abril, 408 dos 412 funcionários estavam ativos na plataforma, representando cerca de 99% de adesão. Para Silvio, esses dados “provam que o acesso só gera uso real e recorrente quando aliado a uma estratégia consistente de cultura e incentivo”. A inovação, nesse contexto, não se resume a pacotes, mas a mudanças de comportamento e a uma área de RH que estrutura, sustenta e evolui a experiência de bem-estar.
Saúde Mental na Governança da Boehringer Ingelheim
A Boehringer Ingelheim inovou ao integrar a saúde mental na sua governança, indo além da interpretação da NR-1 como mera obrigação. Para Esteban Blanco Ziegler, diretor de Recursos Humanos no Brasil, a norma representou “uma oportunidade de fortalecer a cultura de cuidado, prevenção e responsabilidade”. Saúde, segurança e bem-estar já eram tratados como dimensões interligadas na empresa, e a nova exigência reforçou essa integração, demandando uma inovação mais visível nos processos do RH.
A empresa apostou na conexão entre saúde mental, compliance e performance, temas tradicionalmente tratados de forma isolada. Esteban Blanco Ziegler enfatiza que “saúde mental, compliance e performance organizacional não são temas independentes. Eles se influenciam diretamente”. Uma cultura emocionalmente segura, segundo ele, não apenas reduz riscos, mas também fortalece a confiança, melhora a qualidade das decisões e sustenta o desempenho a longo prazo. As Normas Regulamentadoras (NRs) brasileiras, como a NR-1, buscam garantir a saúde e segurança dos trabalhadores, e a abordagem da Boehringer Ingelheim reflete um compromisso que vai além do cumprimento legal, transformando-o em um pilar estratégico para o bem-estar organizacional.
Programas de bem-estar tradicionais, focados em benefícios e apoio individual, são importantes, mas insuficientes para transformar a forma como uma organização identifica riscos e previne impactos no ambiente de trabalho. Ambientes seguros emocionalmente, complementa Esteban, dependem de “processos claros, lideranças preparadas e uma cultura em que as pessoas se sintam seguras para falar, pedir ajuda e buscar orientação”.
A preparação de lideranças para lidar com questões de saúde mental exigiu o desenvolvimento de sensibilidade, escuta ativa e clareza de papéis. O líder não precisa ser um especialista em saúde mental, mas deve “saber identificar sinais de alerta, conduzir conversas com cuidado e encaminhar a pessoa para os recursos adequados”, evitando a omissão ou a intervenção inadequada. Essencialmente, é preciso construir uma cultura de “speak up”, onde as preocupações possam ser relatadas sem medo de represálias, baseada na confiança e coerência entre discurso e prática.
Nos bastidores, RH, Compliance e Medicina do Trabalho passaram a atuar de forma integrada, com formação, protocolos para lideranças e canais de escuta interconectados. Essa rede bem estruturada e proativa garantiu que o cuidado fosse incorporado à governança da empresa, tornando-se uma resposta rápida às necessidades dos colaboradores. Os indicadores acompanharam o movimento: os casos de compliance caíram de 86 em 2023 para 55 em 2025, enquanto a procura por soluções internas de saúde mental aumentou significativamente, de 174 atendimentos em 2023 para 434 em 2024 e 374 até novembro de 2025. Esse crescimento na busca por apoio interno é interpretado pela empresa como uma maior percepção de segurança psicológica e confiança nos canais disponíveis.
Imagem: melhorrh.com.br
Os treinamentos para lideranças sobre essa tríade (saúde mental, compliance e performance) obtiveram uma nota média de 4,7 de 5, com pedidos de continuidade. Esteban conclui que a felicidade corporativa não se limita a engajamento ou benefícios, mas sim à capacidade de construir “ambientes seguros, saudáveis, éticos e sustentáveis”, colocando a saúde mental no centro das discussões sobre cultura, liderança e produtividade.
A Pausa Acessível da Motiva Aeroportos
A Motiva Aeroportos reconheceu a urgência das questões de saúde mental e implementou o projeto “Rota do Equilíbrio”, focando na integração do autocuidado na rotina diária. A inovação do RH esteve em criar uma pausa acessível e sem pressão, que coubesse em uma agenda sem trégua: vinte minutos, duas vezes por semana.
Ana Eliza Figueiredo, então gerente executiva de Pessoas e Comunicação da Motiva Aeroportos, explica que o projeto surgiu da percepção de que os desafios de saúde mental se tornaram centrais para a sustentabilidade das organizações. Diante do estresse, ansiedade e esgotamento, o cuidado precisava ser uma prática concreta, acessível e integrada à rotina.
O programa ofereceu dois encontros semanais, um na segunda à tarde e outro na sexta pela manhã, ao vivo e online, com duração de vinte minutos. Uma consultora conduzia práticas de respiração, relaxamento e mindfulness. As sessões não tinham limite de acessos, não eram obrigatórias, não exigiam câmera aberta nem interação, removendo barreiras de entrada. Ana Eliza resume que “o programa trouxe o cuidado para dentro da rotina real de trabalho, de forma prática, leve e aplicável”.
A ausência da obrigatoriedade de aparecer foi um diferencial fundamental, especialmente em temas delicados como saúde mental. Permitir a participação sem exposição gerou um espaço seguro onde os colaboradores podiam cuidar de si no próprio ritmo. “Em um assunto que ainda carrega constrangimento, poder entrar, ficar em silêncio e sair a qualquer momento muda a forma como as pessoas encaram uma iniciativa desse tipo”, observa Ana Eliza.
A primeira temporada do projeto registrou 187 inscritos e 17% de participação entre os colaboradores que acessaram ao menos uma sessão. Desse total, 63% eram mulheres e 36% ocupavam posições de liderança, indicando a abertura desse público ao autocuidado. Embora a frequência tenha oscilado ao longo dos meses, as razões apontadas, como horário e falta de tempo, ressaltam a necessidade de “reforço contínuo, envolvimento das lideranças, variedade de formatos e adaptação às diferentes rotinas de trabalho” para transformar pausas em hábitos.
A principal lição é que o desafio não é apenas oferecer a prática, mas “criar condições para que as pessoas se autorizem a parar, respirar e cuidar de si, mesmo em ambientes de alta demanda”. A inovação, nesse contexto, não exige estrutura robusta, mas intervenções simples, consistentes e significativas, que tornem o cuidado parte da cultura cotidiana. Para Ana Eliza, o reconhecimento valida a decisão de colocar o cuidado no centro da gestão, com o objetivo de consolidar uma cultura onde performance e cuidado caminham juntos.
Cuidado Biopsicossocial e Individualizado na Afya
Na Afya, a inovação em RH surgiu da necessidade de abordar um cenário preocupante de indicadores de saúde: afastamentos crescentes, licenças por saúde mental, sedentarismo e obesidade. A empresa buscou na inovação uma forma de aproximar o cuidado das necessidades individuais de cada colaborador.
Paula Christina Fonseca, que atuava como médica do Trabalho na Afya, detalha o programa “Leve a Vida Leve”, uma iniciativa de saúde integral. A compreensão era que a promoção da saúde vai além da prevenção de doenças ou da oferta isolada de benefícios. Dados internos mostravam o impacto da obesidade, sedentarismo e questões emocionais na qualidade de vida, no absenteísmo (faltas ao trabalho) e no presenteísmo (estar no trabalho sem conseguir render).
O programa se distingue por substituir ações isoladas por uma linha contínua de cuidado, baseada em uma avaliação individualizada que identifica fatores de risco clínicos, emocionais e comportamentais. Essa abordagem biopsicossocial, que trata corpo, mente e contexto de vida como elementos interligados, é a chave. Paula explica que “as intervenções deixam de ser padronizadas e passam a ser construídas conforme as necessidades e avaliações individualizadas de cada colaborador”.
Para isso, a Afya integrou diversas especialidades – Medicina do Trabalho, endocrinologia, psiquiatria, cardiologia, psicologia, nutrição e atividade física – em um acompanhamento articulado, com exames laboratoriais e ocupacionais. A parceria com as EdMeds (empresas de educação médica) apoiou uma estratégia integrada e baseada em evidências. A informação, por si só, não modifica comportamento, um aprendizado que se alinha ao da Kimberly-Clark. Paula destaca que a falta de cuidado muitas vezes não é por desconhecimento, mas por rotinas que não abrem espaço, ansiedade e falta de apoio.
A saúde mental revelou-se um fator central nas avaliações, com identificação de compulsão alimentar, ansiedade, estresse crônico, baixa autoestima e outras condições. A inclusão de psicólogos e psiquiatras foi decisiva, pois “não existe mudança física sustentável sem suporte emocional”, segundo Paula.
O piloto do programa, com capacidade inicial para cem pessoas em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, exigiu adesão voluntária e formalizada, fundamental para garantir o engajamento e a corresponsabilidade dos participantes. A jornada incluía triagem clínica, bioimpedância, exames laboratoriais, avaliações multidisciplinares, plano alimentar individualizado e atividade física monitorada, com reavaliações periódicas. “Mudanças sustentáveis não acontecem em uma única consulta ou em campanhas pontuais”, enfatiza Paula, apostando no acolhimento, acompanhamento e compromisso.
Os efeitos do programa são destacados pela Afya: fortalecimento da cultura de cuidado, aproximação entre RH e Saúde, melhora no clima e ampliação da adesão a hábitos saudáveis. A felicidade corporativa, para Paula, não é apenas satisfação no trabalho, mas a consequência de um ambiente que “promove saúde, acolhimento e desenvolvimento humano”. O futuro aponta para programas mais individualizados e integrados, onde a Afya atua como um pilar de sustentação para mudanças no estilo de vida dos colaboradores.
A Inovação do RH: Cuidado na Rotina
Os cinco cases demonstram que a principal inovação em RH reside em fazer o cuidado caber na rotina dos colaboradores. Seja ajustando o calendário de comunicação, transformando a experiência do primeiro dia, articulando o RH com outras áreas, criando pausas curtas e acessíveis ou oferecendo acompanhamento contínuo e individualizado, as empresas que se destacam são aquelas que tomam decisões, aparentemente pequenas, que transformam benefícios em práticas vivenciadas. A felicidade corporativa é construída a partir dessas escolhas diárias que definem se o bem-estar será parte da vida das pessoas ou apenas uma oferta à espera de uso.
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Em suma, a inovação no setor de Recursos Humanos é essencial para que a felicidade corporativa deixe de ser um ideal e se torne uma realidade palpável. Ao priorizar a criação de condições para que o autocuidado aconteça durante o expediente, as empresas não apenas melhoram a qualidade de vida de seus talentos, mas também fortalecem a cultura organizacional e impulsionam resultados. Para aprofundar suas leituras sobre as tendências do mercado de trabalho e as novas práticas de gestão, continue explorando nossa editoria e mantenha-se atualizado com as análises mais recentes.
Crédito da imagem: Portal Melhor RH
