A percepção de que “quem não é visto não é lembrado” frequentemente ecoa nos ambientes corporativos, incentivando a visibilidade como um caminho para o engajamento. Funcionários que se destacam em reuniões, gravam depoimentos ou interagem ativamente em redes internas tendem a ganhar reconhecimento. Essa inclinação da sociedade moderna a valorizar a exposição foi bem observada pela escritora Susan Cain em sua obra “O Poder dos Quietos”. No entanto, a personalização na comunicação interna surge como uma estratégia fundamental para oferecer múltiplas vias de participação, assegurando que o envolvimento não seja condicionado à visibilidade, mas sim à contribuição genuína de cada indivíduo.
Essa não é apenas uma conjectura, mas uma realidade corroborada por pesquisas. Em setembro, o Institute of Internal Communication (IoIC), sediado no Reino Unido, divulgou o estudo “IC Index 2026: Personality at Work”, que investigou essa dinâmica ao coletar dados de cinco mil trabalhadores britânicos. Os resultados revelaram que metade desses profissionais se identificava com o perfil introvertido, um contingente significativo. Contudo, apenas 36% dos introvertidos relatavam encontrar narrativas de pessoas semelhantes a eles nos materiais da empresa, em contraste com 53% dos extrovertidos. Essa disparidade se estendia aos canais de feedback, onde os introvertidos utilizavam menos a maioria das plataformas, com uma exceção notável: a pesquisa anual de funcionários, onde a participação se equilibrava. O Institute of Internal Communication desempenha um papel crucial na pesquisa e divulgação de tendências na área.
Personalização na Comunicação Interna: Mais que Visibilidade
É vital, antes de categorizar as equipes em “quietos” e “falantes”, compreender que a classificação do estudo do IoIC se baseou em respostas a três perguntas sobre auto percepção, comportamento em reuniões e preferências de trabalho, e não em um teste de personalidade. A complexidade humana desafia rótulos, pois um profissional reservado em uma reunião pode, no dia seguinte, ser o autor de uma ideia brilhante, enquanto um colega comunicativo pode preferir apenas ouvir em outra ocasião. Essa nuance foi o ponto de partida para conversas com executivos da Ipsos, Nissan e Vitru Educação, buscando responder à pergunta central: é necessário aparecer para participar?
Para abordar essa questão, é útil distinguir dois conceitos frequentemente interligados: participar e aparecer. Participar refere-se ao envolvimento ativo, à capacidade de opinar, sugerir e, crucialmente, sentir-se parte do processo de construção. Aparecer, por outro lado, diz respeito a estar em evidência, à notoriedade. É comum que o envolvimento seja equivocadamente medido pela exposição, levando muitas empresas a supervalorizar o que é visível.
Quando a comunicação interna se foca apenas nas manifestações explícitas, as contribuições silenciosas correm o risco de serem desconsideradas. É neste cenário que a personalização se torna essencial, abrindo portas para que cada colaborador se engaje da sua própria forma. Quanto mais uma organização reconhece e valoriza a pluralidade de métodos de participação, mais inclusiva e robusta se torna a sua cultura.
A Visão de Líderes sobre Engajamento e Visibilidade
Na Ipsos, uma das maiores empresas de pesquisa de mercado do mundo, a diretora de RH, Ana Maria Escobar, enfatiza que “engajamento não deve ser confundido com visibilidade”. Segundo ela, enquanto alguns se sentem confortáveis em ambientes de grande exposição, outros produzem mais em contextos mais discretos, com tempo para reflexão ou em interações mais íntimas. A qualidade da contribuição desses últimos é tão valiosa quanto a dos primeiros, alterando apenas o método de manifestação, não o valor da ideia. Por isso, a Ipsos integra encontros presenciais, canais digitais, pesquisas e espaços para sugestões e debates, garantindo que todos os colaboradores tenham meios para participar e serem ouvidos, o que, para Escobar, “amplia a diversidade de perspectivas e tomamos decisões melhores como organização”.
Marcela Pimenta, diretora de Gente & Cultura e DHO da Vitru Educação, holding que engloba UniCesumar, Uniasselvi e Rede Enem, compartilha dessa preocupação. Ela destaca que, seja o funcionário que se manifesta publicamente ou o que prefere enviar suas ideias por escrito, todas as formas de envolvimento possuem mérito. Para Pimenta, é responsabilidade da área de RH “criar oportunidades para que o colaborador encontre uma maneira confortável de participar, sem que aparecer seja uma condição para ser ouvido”. Em uma companhia com diferentes marcas e equipes diversas, considerar não apenas as preferências individuais, mas também as rotinas, acesso a canais e disponibilidade, é fundamental.
Rogério Louro, diretor de Comunicação Corporativa e PR da Nissan, reforça a necessidade de representatividade. O fato de que apenas 36% dos introvertidos se sentem representados nos conteúdos internos da empresa, conforme o estudo do IoIC, ressalta a importância de a comunicação refletir a diversidade dos colaboradores. Louro argumenta que o envolvimento também passa pela afinidade e identificação com as pessoas que aparecem nas ações. “É fato que nem todos têm a facilidade ou a vontade de aparecer, gravar vídeos ou falar ao vivo, mas isso não deve ser um limitador para a participação e a integração de diferentes funcionários em ações e campanhas”, pondera. A personalização, nesse sentido, capacita a equipe de comunicação a incluir cada colaborador em sua estratégia, promovendo uma contribuição genuína.
Estratégias para uma Participação Diversificada
A maneira como cada convite é formulado influencia diretamente a participação. Encontros com a liderança, campanhas com depoimentos em vídeo e redes corporativas são formatos válidos, mas exigem diferentes níveis de exposição. Uma pergunta ao vivo difere substancialmente de um comentário na intranet. Portanto, é crucial entender quem se adequa a cada formato e quais alternativas podem ser oferecidas.
Na Nissan, a resposta reside na clareza das regras. Todas as ações internas são abertas a todos, com informações transparentes sobre a dinâmica, permitindo que o funcionário decida se deseja participar. Além disso, a empresa desenvolve formatos específicos para quem prefere não se expor. Em interações com executivos, por exemplo, a opção de fazer perguntas anonimamente é sempre disponível, garantindo conforto e franqueza nas questões.
Antes de implementar alternativas, Marcela Pimenta, da Vitru Educação, sugere um diagnóstico aprofundado para identificar as barreiras à participação. Um sinal de alerta é quando as mesmas vozes se repetem em campanhas ou reuniões. Perguntas como “O horário favorece determinadas equipes?”, “O convite chegou a todos?” ou “Gravar um vídeo exige tempo, estrutura ou desenvoltura que pode afastar algumas pessoas?” ajudam a revelar obstáculos que vão além dos números, desde a falta de tempo até a inibição diante das câmeras.
Com o diagnóstico em mãos, a escolha dos caminhos deve priorizar alternativas equivalentes, conforme Marcela. Em campanhas, quem não deseja gravar um vídeo pode escrever seu depoimento ou contá-lo individualmente. Em encontros com a liderança, é possível coletar perguntas antecipadamente e abrir espaço para manifestações posteriores. O fundamental, segundo ela, é que “essas contribuições recebam atenção e devolutiva, para que a escolha do formato não determine a relevância dada à mensagem”.
Na Ipsos, o diagnóstico é contínuo, com RH e comunicação interna monitorando se a representatividade dos participantes reflete a diversidade da empresa. Quando certos grupos ou estilos de comunicação estão sub-representados, a resposta é criar ambientes menores e mais técnicos, onde os mais reservados se sentem à vontade para apresentar suas ideias. Ana Maria Escobar enfatiza que “a câmera é só um dos caminhos possíveis para que uma boa ideia seja notada pelos colegas”, e a comunicação pode divulgar essas ideias de diversas formas, garantindo que a exposição seja uma escolha, não uma imposição.
Personalizar sem Rotular: O Desafio do Equilíbrio
A personalização na comunicação interna, embora poderosa, exige delicadeza. Conhecer as diferenças do público ajuda a calibrar o tom do convite, mas o excesso de certeza sobre essas distinções pode levar a rótulos que, de alguma forma, predefinem as escolhas dos indivíduos. O desafio é personalizar sem “encaixotar” ninguém.
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Para Marcela Pimenta, da Vitru Educação, esse processo começa antes mesmo da definição dos formatos. “Personalizar a comunicação exige conhecer as pessoas sem presumir como elas vão se comportar”, afirma. Conhecer o público é diferente de antecipar a reação de cada um a um convite. As preferências, inclusive, podem variar conforme o assunto: um colaborador pode preferir escrever sobre um tema e sentir-se confortável para falar em público sobre outro. Por isso, dividir a equipe entre introvertidos e extrovertidos na hora de planejar a participação não é o ideal; as escolhas devem ser flexíveis, variando com o assunto e a ocasião.
É preciso também observar de perto o dia a dia dos colaboradores, suas preferências e rotinas. Quem trabalha em turnos, por exemplo, pode não conseguir acompanhar uma live à tarde, e quem se sente inseguro para discordar dificilmente se manifestará em uma reunião. Uma mesma ação pode encontrar condições distintas em diferentes equipes. Marcela defende que a comunicação “precisa caber no cotidiano das pessoas”, e a escuta ativa serve para remover esses obstáculos, promovendo uma participação livre e autêntica.
Ana Maria Escobar, da Ipsos, destaca a importância das informações que auxiliam o RH a criar essas possibilidades, olhando para o contexto de cada colaborador: momento da carreira, local de trabalho e o que realmente chega até ele. Conhecer essas condições ajuda a organizar as opções, mas a decisão final permanece com o funcionário. “O papel do RH não é definir qual formato funciona para cada pessoa, mas garantir que existam opções suficientes para que cada uma escolha a que faz mais sentido para seu momento profissional”, explica. Ela enxerga nessa autonomia a verdadeira inclusão: “Uma comunicação verdadeiramente inclusiva nasce da liberdade de escolha, não da segmentação excessiva”, reconhecendo que o ser humano é muito mais complexo do que classificações simplificadas.
Em empresas de grande porte, como a Nissan, com cerca de três mil funcionários no Brasil, a personalização exige uma abordagem escalável. Rogério Louro salienta que não é possível desenhar uma ação específica para cada pessoa, mas conhecer a fundo cada grupo de funcionários faz a diferença, indo além de recortes óbvios como cargos, gênero ou idade, e incluindo a localização das unidades. A dosagem de personalização, para ele, depende da mensagem e dos objetivos: “De acordo com a mensagem e os objetivos, uma ação mais generalista cumpre com eficiência seu papel, mas, em outros casos, é necessário personalizar mais e, nesses cenários, o nível de foco vai depender do planejamento inicial”.
Reconhecimento e Medição da Participação
Ampliar as formas de participação é um passo vital, mas o desafio não termina aí. É igualmente crucial reconhecer essa participação de maneira justa. Se a personalização expande os formatos, mas o reconhecimento ainda privilegia quem aparece, a mensagem interna torna-se contraditória. O estudo britânico reforça essa questão, mostrando que, embora os extrovertidos representem um quarto do total de trabalhadores, eles chegam a quase metade dos cargos de alta liderança.
Na Ipsos, essa discussão se integra ao desenvolvimento de lideranças. Ana Maria Escobar afirma que “reconhecimento justo não pode depender da capacidade de autopromoção”. O gestor, por acompanhar de perto o trabalho de cada membro da equipe, está na melhor posição para identificar e valorizar as contribuições que não ganham visibilidade. Projetos bem-sucedidos, ela exemplifica, raramente são obra apenas de quem os apresenta; muitas vezes, há um trabalho fundamental nos bastidores. Por isso, a empresa prepara seus líderes para reconhecer e explicitar essas contribuições.
A medição também vai além do óbvio. Curtidas e comentários são indicadores, mas representam apenas uma fração do cenário. A Ipsos avalia o que não aparece no feed, como a compreensão das mensagens pelos novos funcionários e o uso prático do conteúdo. Pesquisas sobre a clareza da comunicação complementam o quadro. Para Ana, “a medida mais importante continua sendo o comportamento observado no dia a dia”.
A Nissan adota critérios claros de avaliação de desempenho, apresentados periodicamente aos gestores pelo RH. Rogério Louro destaca que a contribuição e o trabalho transversal são valorizados, mas isso não substitui um olhar atento de cada líder sobre o perfil de sua equipe. “O contexto é muito mais amplo do que julgar quem aparece mais ou não em campanhas”, pondera. Na medição, a Nissan aposta no anonimato. “Todas as atividades relevantes da Nissan são avaliadas por meio de pesquisas anônimas junto aos funcionários, o que garante uma base extra de monitoramento que vai além da observação de quem participa ou pergunta em cada ação”, explica Louro, ressaltando a alta participação nessas pesquisas.
Marcela Pimenta, da Vitru Educação, atribui à comunicação a responsabilidade de definir quais comportamentos são destacados. Quando as campanhas mostram sempre os mesmos rostos, a mensagem implícita é que apenas aquele tipo de contribuição importa. “Precisamos ampliar esse olhar e dar espaço também a quem resolve problemas, compartilha conhecimento, apoia colegas e melhora processos, mesmo quando esse trabalho acontece longe dos canais de maior exposição”, defende. Isso exige um trabalho ativo de “garimpar histórias de setor em setor, de unidade em unidade, em vez de esperar só pelas inscrições espontâneas”.
Ao medir, Marcela lembra que o número de interações e a compreensão são métricas diferentes. Um conteúdo com poucos comentários pode ser extremamente útil. A proposta é cruzar os dados de alcance com o que as pessoas realmente entenderam, através de sondagens rápidas e conversas reservadas, inclusive com quem raramente aparece nos canais. “O avanço aparece quando ampliamos a diversidade de pessoas ouvidas e conseguimos mostrar como suas contribuições foram consideradas”, conclui.
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Em suma, o ditado “quem não é visto não é lembrado” pode ser reinterpretado: quem não é visto também pode ser lembrado, desde que a empresa saiba onde e como procurar. Essa atenção é essencial tanto para o gestor, que acompanha as entregas diárias, quanto para a área de comunicação, que seleciona as histórias a serem contadas e as métricas a serem acompanhadas. Nesse contexto, a personalização na comunicação interna transcende a mera classificação de indivíduos, transformando-se em uma poderosa ferramenta para multiplicar as vias de participação, permitindo que cada pessoa contribua de maneira autêntica e seja valorizada por isso. Continue acompanhando nossas análises sobre o mundo corporativo e a economia em Hora de Começar.
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