A pauta de diversidade, equidade e inclusão (DEI) tem ganhado crescente proeminência nas corporações brasileiras. No entanto, o avanço dessa agenda carrega um paradoxo persistente: a sobrecarga em iniciativas de diversidade muitas vezes recai sobre um grupo restrito de indivíduos. Geralmente, são colaboradores que já pertencem aos grupos minorizados os que assumem a responsabilidade de impulsionar esses movimentos internamente, criando um cenário de desgaste contínuo e risco de esvaziamento da pauta no longo prazo.
Este modelo de engajamento, embora bem-intencionado, pode gerar consequências sérias para o bem-estar dos envolvidos e para a eficácia das políticas de DEI. A expectativa de que poucos eduquem, mediem conflitos e sustentem transformações pode levar a uma exaustão emocional, comprometendo não apenas a saúde individual desses profissionais, mas também a sustentabilidade das próprias iniciativas dentro do ambiente de trabalho.
Sobrecarga em DEI: Desafios da Diversidade Corporativa
A formação de grupos de afinidade é uma prática disseminada, mas a tarefa de mobilizar voluntários de forma equitativa permanece um grande desafio, conforme observa Tatiana Barrocal Porto, uma experiente executiva de RH. Segundo Porto, a questão não reside na falta de interesse geral, mas sim na concentração do engajamento. Ela destaca que são repetidamente as mesmas pessoas, que já vivenciam as dificuldades e demandas de seus grupos no dia a dia, que acabam por também carregar o ônus de promover a educação, arbitrar desavenças e manter as iniciativas ativas. Essa dinâmica, de acordo com a executiva, perpetua um ciclo de exaustão e limita o alcance das ações de DEI.
Este panorama gera um efeito secundário que opera de forma silenciosa e corrosiva. À medida que o peso da transformação cultural se concentra em poucos, o genuíno sentimento de pertencimento, que deveria ser um pilar da diversidade, é gradualmente substituído pelo cansaço e pela desilusão. Em tal contexto, a diversidade pode permanecer como um mero discurso institucional, descolada da prática cotidiana e da cultura compartilhada da organização, enfraquecendo sua própria fundação e propósito.
Transformando Diversidade em Cultura: O Case Electrolux
Para Lorenna Oliveira, gerente de Diversidade, Inclusão e Responsabilidade Social do Electrolux Group América Latina, a solidez das iniciativas de diversidade só é alcançada quando elas transcendem a condição de projeto e são efetivamente integradas à cultura da empresa. Oliveira explica que essa é uma trajetória extensa, que no caso da Electrolux teve início em 2014, e que demanda constância para não depender exclusivamente de indivíduos específicos que, sozinhos, defendem a causa. A longevidade e a profundidade da DEI, segundo ela, estão diretamente ligadas à sua capacidade de se tornar um valor intrínseco e coletivo.
A estratégia adotada na Electrolux envolveu um engajamento profundo da liderança desde as etapas iniciais do processo. Treinamentos focados em vieses inconscientes foram especialmente direcionados aos gestores, visto que são eles os responsáveis diretos pelos processos de contratação, desenvolvimento e promoção de talentos na organização. Lorenna Oliveira enfatiza que a presença ativa da liderança é indispensável, pois são os líderes que tomam decisões com impacto direto na promoção da diversidade, moldando a composição e a cultura do ambiente de trabalho.
Com o tempo, a Electrolux estabeleceu comitês de diversidade que integram grupos de afinidade, além de instituir um robusto sistema de governança que inclui mandatos definidos, atribuição clara de papéis e o patrocínio incondicional da alta liderança. Atualmente, mais de 600 colaboradores atuam como aliados ativos na região, demonstrando a capilaridade da estratégia. Oliveira reitera que nenhuma área, isoladamente, consegue transformar uma organização de grande porte. A verdadeira mudança acontece, conforme ela, quando a estratégia de DEI permeia e é adotada por todos os níveis hierárquicos, garantindo sua integração e efetividade em toda a empresa. Para saber mais sobre o impacto das políticas de inclusão, um estudo da McKinsey sobre diversidade no Brasil destaca a relevância do tema para o desempenho corporativo.
O Cenário Atual da DEI no Brasil: Dependência e Lenta Evolução
Na avaliação de Jaime Almeida, vice-presidente de DEI e sócio da FESA Group, a trajetória da diversidade nas corporações brasileiras é marcada por uma dependência histórica de impulsos externos. Ele aponta que a pauta de gênero, por exemplo, obteve avanços significativos motivada pela pressão de companhias norte-americanas. Já a temática étnico-racial, por sua vez, só ganhou força e visibilidade a partir de 2020, evidenciando uma reatividade a movimentos globais em vez de um impulsionamento endógeno e proativo no país.
Os dados atuais corroboram esse alerta preocupante. Projeções indicam que, mantendo-se o ritmo de progresso atual, seriam necessários séculos para que o Brasil alcançasse a equidade de gênero e raça. Almeida salienta que, embora haja avanços a serem comemorados, a distância para um cenário verdadeiramente ideal permanece imensa. Para o vice-presidente, qualquer desaceleração neste momento crucial representaria uma interrupção precoce em uma jornada que, no contexto brasileiro, ainda está em seus primeiros estágios e exige continuidade e intensificação.
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Estratégias para Acelerar a Equidade e o Papel dos Gestores
Na empresa Motiva, a estratégia de DEI é delineada por programas estruturados, como mentorias exclusivas voltadas a profissionais pretos, com o objetivo claro de acelerar seu acesso a posições de liderança. Thaís Patrício, especialista da Motiva, explica que, embora a base da companhia seja majoritariamente preta, o alto escalão não reflete essa diversidade. Ela enfatiza que, sem uma intencionalidade explícita e direcionada, esse desequilíbrio estrutural simplesmente não se alterará, requerendo ações afirmativas e estratégicas.
Patrício também direciona o foco para a importância dos gestores intermediários. Ela argumenta que, enquanto o CEO define a direção estratégica e o “tom” da organização, é o gerente quem, de fato, concretiza as contratações para as vagas. A questão central, segundo ela, é como se pode influenciar essas decisões cruciais. Para Thaís, a eficácia de “short lists” diversas — listas de candidatos finalistas com representatividade variada — depende diretamente do preparo, da convicção e do compromisso de quem detém o poder de decisão na etapa final da seleção, garantindo que a diversidade se traduza em oportunidades reais.
A Força da Comunicação Interna para a Cultura de DEI
Na perspectiva de Danila Pires Cardoso, diretora de Pessoas da Motiva, a comunicação interna emerge como um dos motores mais poderosos para impulsionar a transformação cultural dentro de uma organização. Ela ressalta que essa ferramenta é fundamental para conectar os colaboradores, fortalecer os valores da empresa e conferir visibilidade às ações e progresso que estão sendo realizados no âmbito da DEI, tornando a pauta mais tangível e presente no cotidiano.
Conforme Danila, a implementação de campanhas educativas bem elaboradas, a criação de conteúdos acessíveis, a partilha de histórias reais e a disponibilização de espaços abertos para o diálogo são táticas essenciais que contribuem para engajar as equipes e mitigar resistências internas. Ela explica que, quando a comunicação é capaz de apresentar indicadores claros e resultados concretos das iniciativas de diversidade, ela demonstra de forma inequívoca que a DEI é um compromisso estratégico da empresa, e não meramente um discurso. Para Danila, a consistência e a perenidade da agenda de diversidade dependem diretamente dessa transparência contínua. A comunicação interna, ao conectar pessoas, solidificar valores e estimular a inovação, é o que permite que o pertencimento deixe de ser uma promessa e se torne uma parte integrante e viva do dia a dia corporativo.
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Em síntese, a sobrecarga em iniciativas de diversidade é um desafio real que empresas brasileiras enfrentam, com o risco de diluir os esforços de DEI se a responsabilidade não for compartilhada. A transformação cultural exige o engajamento da liderança, a estruturação de programas intencionais e uma comunicação interna transparente e contínua. Para aprofundar-se em mais análises e notícias sobre o cenário econômico e corporativo, convidamos você a explorar nossa editoria de Economia.
Crédito da imagem: Plataforma Melhor RH
